顧客關係管理在我國方興未艾的興起和發展，體現了企業素質的提高，一方面，企業開始實現從“產品為中心”的行銷管理模式向“以顧客為中心”的行銷管理模式的轉變；另一方面，企業的視角開始從過於關注內部資源向通過整合外部資源以提高企業核心競爭力轉變，這兩個轉變不僅僅是觀念的轉變，更是企業管理模式的提升，大大擴展了企業的發展空間，為企業發展注入源源不斷的動力。
顧客關係管理從一開始就是現代資訊技術環境的產物。隨著企業管理現代化和現代資訊技術的突飛猛進，顧客關係管理呈現出2個特點：供應鏈一體化和線上服務。
供應鏈管理思想的成熟和普及，供應鏈管理技術的成熟與發展，以及實施供應鏈管理的成效已經促使顧客關係管理與供應鏈管理模式的結合，這是顧客關係管理的第一個發展趨勢。
這種趨勢首先表現在顧客關係管理的內在結構方面。那些在資料庫基礎上建立起顧客關係管理的企業，普遍採用的結構模式是“兩點一線”：在本企業與顧客兩點之間建立平面關係。這種結構模式有三個缺陷，一是平面型結構不足以真實地反映出企業與顧客的立體關係，導致顧客關係簡單化，即A企業與A顧客是一種顧客關係，A企業同時與B顧客之間也是一種顧客關係，但這二種關係可能是不相同的，因為顧客在這種關係中的地位不盡相同。假如A顧客與B企業也存在一種關係，那麼情況會更加複雜。二是平面型結構所導致的另一個結果是“資訊孤島”現象，即資訊只能在企業與顧客之間進行流動，而不能將資訊釋放到整個供應鏈中，人為地將企業價值鏈與顧客價值鏈分割開來，阻隔了上游企業協同為顧客服務的通路，不利於顧客價值的提高。三是即使在本企業與顧客之間，由於企業受自身實力、規模和發展狀況的限制，不可能全面滿足其所有顧客的需求，即形式上的顧客關係管理並沒有促進顧客服務品質實質上的提升。供應鏈一體化從擴展了的企業與顧客出發，將企業與顧客關係視為整個供應鏈一體化上的所有企業，包括供應商、製造商、銷售商等，與所有供應鏈的下游，包括下游企業與終端顧客所建立起來的關係，這種關係依託於供應鏈本身的功能網狀鏈結構生存和發展，自然也就形成了立體網狀型結構。
這種結構的轉變所帶來的結果是，企業以行銷服務代替銷售服務和售後服務。
在資料庫行銷基礎上建立起來的顧客關係管理系統的目標是實現銷售，因此其功能就是銷售服務，即如何吸引顧客實現銷售，至於銷售之前的服務則沒有足夠重視。供應鏈一體化的顧客關係管理的目標是顧客價值最大化。為此，其功能擴展到圍繞顧客價值的整個過程和全方位，如按照顧客需求進行產品設計、顧客定制化、敏捷物流能夠都是這種功能的體現。
從現實情況來看，供應鏈一體化的顧客關係管理確實能對企業發展起到巨大作用，例如供應鏈一體化的顧客關係管理使DELL獲得了巨大成功。DELL公司一成立，就確定了“以提供絕佳的顧客服務及產品來贏得聲譽”的目標，而且一直堅持直接與顧客接觸來達到這一目標。他們首先通過電話拜訪來與潛在顧客取得聯繫，接著是面對面的交流。同時他們開通了熱線電話隨時接受顧客的回饋資訊。但是，在企業規模不斷擴大，顧客日益增多的情況下，“龐大的組織架構”按照常規是難以避免的，DELL採取了線上服務技術成功地解決了這一難題：一方面，對大顧客採取電話聯繫，面對面接觸等方法，盡可能提供優質服務。另一方面，則充分運用現代通信技術，如Internet網路技術，為中小型顧客提供優質服務。
顧客與DELL聯繫的資訊會自動地匯入其顧客資料庫，通過顧客資料庫的協調，電腦控制的工廠設備和工業機器人使生產工廠能夠很快地調整裝配線；條碼掃描器的普遍使用差不多能使工廠跟蹤每一個部件和產品；數位印表機使即刻改變產品包裝的說明易於反掌，整個工廠、所有的生產線都像一個人在信手操作一樣，從而使顧客關係管理和服務簡捷、規範。
對外，通過Internet和Intranet等電子連接的DELL和其上游配件製造商(組成“虛擬”企業)可以以電子速度對顧客定單做出反應：當定單傳至DELL資訊中心，由公司控制中心將定單分解為子任務，並通過Internet和企業間資訊網分派給各獨立配件製造商。各製造商按DELL電子定單進行配件生產組裝，並按DELL控制中心的時間表供貨。DELL只需在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是顧客服務中心的事情。
線上服務源於以Internet為代表的網路資訊技術使資訊在供應鏈中實現了無間隔流動和共用，滿足了顧客個性化、即時化的服務需求。網路技術的突飛猛進，使公司同每一個顧客進行持續的一對一的對話，確切瞭解他們的愛好並做出迅速反應，滿足顧客的一切要求成為可能。以往通過電話訂購需要由“人”來把定單傳送給生產部門，而現在通過一些軟體就能夠把網上的電子定單進行識別、分類，自動的傳輸給生產部門，提高了資料的準確性。同時，如果顧客遇到什麼問題，也可以通過網路來自己尋找答案，以及通過E-mail和顧客服務部門取得聯繫，大大提高了顧客與企業的溝通便利性，提高了顧客個性化服務品質。從而使它在系統的調度下，有針對性地為一般性顧客服務與頂級顧客服務、終端顧客服務與作為顧客的下游企業的服務提供了個性化服務。例如終端顧客，企業只要根據他們的具體要求提供服務就夠了，而對於關鍵顧客，則需要提供了象“DELL頂級網頁”(Dell Premier Pages)的服務，使得他們在確保資訊安全的前提下，提高了效率。這些企業“可以通過自己公司的頂級網頁，取得加上密碼保護、專門為他們打造的DELL產品和服務資訊。顧客可以線上上選配系統、估價，以雙方同意的價格購買此套系統。他們也可以通過以類別、地理區域、產品、平均單位價格、總價等分類的詳細顧客採購報表，追蹤貨品進度及庫存現況，以便更有效管理資產，並得到DELL的銷售、服務和支援小組成員的聯絡資料……”。
大量服務並不需要在現場解決，通過線上狀態為顧客提供象諮詢、答疑、指導、培訓和解決方案等服務已成為時尚。如美國波士頓的State Street公司是一家向公共事業投資者提供服務的公司，目前該公司通過線上服務方式管理著大約6萬億美元的資產，為數萬顧客同時服務。
資訊技術的普及和提高被企業認為是提高管理效率，降低成本的最有效的途徑。在此推動下，線上談判、招標投標、訂單處理、物流配送、增值服務、等等，通過公用網絡與企業專業化管理系統相連接就能夠自動地處理，大大地簡化了流程，規範了操作，對各方面而言都是雙贏。
線上服務大大簡化顧客服務過程，這是線上服務迅速發展的動力。Internet不僅改進了資訊的提交方式、加快了資訊的提交速度，而且還簡化了企業的顧客服務過程，使企業向顧客提交與處理顧客服務的過程變得更加方便。
中國現代資訊技術的迅猛發展為線上服務打下了良好的基礎。截止2002年10月，我國有1650萬台電腦，有15萬個電子商務網站，而中國的線民人數也從1998年中期的110萬急增至目前的2億。根據高盛銀行的預測，到2003年底，我國線民將達到2.8億，據悉，中國已經投資了80億元人民幣來發展互聯網服務，此外，我國還在互聯網領域吸引了10億美元的投資。
在此，我們還需要特別說明，線上服務只是一種手段，它不能代替企業服務人員的現場服務，如果線上服務不能得到現場服務的有力支援，結果是好馬配了一套生銹的馬鞍。良好的現場服務與強大的線上服務相結合，市場競爭所向無敵。
Wednesday, April 9, 2008
Tuesday, April 8, 2008
CSL顧客關係管理方案成功為企業提升競爭力
轉自2004年8月http://ict.tdctrade.com/suc-c215.htm
一套現代化的顧客關係管理方案能夠為企業提供準確而實用的市場資訊，協助其制訂有效推廣策略，以提升營運效率，並為顧客提供更佳服務。
CSL較早前榮獲「亞太傑出顧客關係服務獎」中多項殊榮，獲專業團體肯定其在顧客服務之卓越成就。香港流動通訊有限公司CSL顧客關係管理總經理陳瑋霞指出，香港流動通訊業務發展非常成熟，CSL要在競爭激烈環境中脫穎而出，必須加強顧客服務環節。
有見及此，該公司憑藉其在通訊及顧客關係管理方面的豐富經驗，設計了一套顧客關係管理方案(eCRM)，以先進軟件技術配合獨到的顧客分析及業務運作概念，協助企業改善服務，加強與顧客關係。
CSL 的eCRM由四個主要部分組成，包括營運管理、分析管理、知識管理及顧問管理。eCRMTM營運管理有助精簡業務運作。這項綜合自動化方案，將銷售、顧客服務、市場推廣、服務供應、賬單處理及營銷策劃集中在單一平台上運作。這項服務能夠減省人手及重複運作工序，讓企業顧客有效運用資源，增加盈利。
eCRM分析管理TM有助深入了解顧客，協助企業收集及分析所有顧客數據，如市場細分、過往用量／付費記錄、顧客喜好、查詢性質和過往接觸紀錄。有關資料可度身定造不同商業模式及策略應用，以滿足個別顧客需求。
eCRM知識管理TM為企業提供全面培訓支援，專為支援個別員工提升生產力而設計。這方案可用於制訂培訓課程，並透過網上報告監察個別員工表現，有助公司迅速確定每位員工專長，從而有效分配資源，讓員工快速和深入地獲得最新產品及市場資訊。最後，eCRM顧問管理TM則協助業務伙伴獲取正確顧問資訊。
香港與國內的語言及文化接近，加上香港流動通訊業發展蓬勃，為亞太區電訊業樞紐，國內電訊公司均希望以香港的eCRM經驗為借鏡，引入更有效率的顧客關係管理及系統方案。
現時，CSL已為中國移動通信集團公司轄下的深圳、廣州、重慶等分公司，提供eCRM顧問服務，為他們編寫eCRM建設藍本、分享各項技術及業務經驗，並協助其建設實施有關eCRM項目。她續稱，CSL一向重視顧客關係，加上該公司與國內電訊公司的長期合作關係，令他們對CSL的eCRM顧問服務及方案更有信心。
CSL的eCRM方案把人、科技及營運管理聯繫在一起，為企業顧客的員工提供不同的業務及系統支援，以協助企業在競爭激烈環境中，盡量提高投資回報及企業盈利。陳瑋霞說，整套方案能夠為顧客提供個人化服務，包括透過顧客分析，加深公司對顧客了解，從而制訂有效市場策略，增強顧客忠誠度。
一套現代化的顧客關係管理方案能夠為企業提供準確而實用的市場資訊，協助其制訂有效推廣策略，以提升營運效率，並為顧客提供更佳服務。
CSL較早前榮獲「亞太傑出顧客關係服務獎」中多項殊榮，獲專業團體肯定其在顧客服務之卓越成就。香港流動通訊有限公司CSL顧客關係管理總經理陳瑋霞指出，香港流動通訊業務發展非常成熟，CSL要在競爭激烈環境中脫穎而出，必須加強顧客服務環節。
有見及此，該公司憑藉其在通訊及顧客關係管理方面的豐富經驗，設計了一套顧客關係管理方案(eCRM)，以先進軟件技術配合獨到的顧客分析及業務運作概念，協助企業改善服務，加強與顧客關係。
CSL 的eCRM由四個主要部分組成，包括營運管理、分析管理、知識管理及顧問管理。eCRMTM營運管理有助精簡業務運作。這項綜合自動化方案，將銷售、顧客服務、市場推廣、服務供應、賬單處理及營銷策劃集中在單一平台上運作。這項服務能夠減省人手及重複運作工序，讓企業顧客有效運用資源，增加盈利。
eCRM分析管理TM有助深入了解顧客，協助企業收集及分析所有顧客數據，如市場細分、過往用量／付費記錄、顧客喜好、查詢性質和過往接觸紀錄。有關資料可度身定造不同商業模式及策略應用，以滿足個別顧客需求。
eCRM知識管理TM為企業提供全面培訓支援，專為支援個別員工提升生產力而設計。這方案可用於制訂培訓課程，並透過網上報告監察個別員工表現，有助公司迅速確定每位員工專長，從而有效分配資源，讓員工快速和深入地獲得最新產品及市場資訊。最後，eCRM顧問管理TM則協助業務伙伴獲取正確顧問資訊。
香港與國內的語言及文化接近，加上香港流動通訊業發展蓬勃，為亞太區電訊業樞紐，國內電訊公司均希望以香港的eCRM經驗為借鏡，引入更有效率的顧客關係管理及系統方案。
現時，CSL已為中國移動通信集團公司轄下的深圳、廣州、重慶等分公司，提供eCRM顧問服務，為他們編寫eCRM建設藍本、分享各項技術及業務經驗，並協助其建設實施有關eCRM項目。她續稱，CSL一向重視顧客關係，加上該公司與國內電訊公司的長期合作關係，令他們對CSL的eCRM顧問服務及方案更有信心。
CSL的eCRM方案把人、科技及營運管理聯繫在一起，為企業顧客的員工提供不同的業務及系統支援，以協助企業在競爭激烈環境中，盡量提高投資回報及企業盈利。陳瑋霞說，整套方案能夠為顧客提供個人化服務，包括透過顧客分析，加深公司對顧客了解，從而制訂有效市場策略，增強顧客忠誠度。
Sunday, April 6, 2008
電子財務顧客關係管理
轉自 http://www.pccw.com/PCCW/business_c/Banking_EFinance_CRM_c.html
電子財務顧客關係管理（eFinance CRM）
為何需要顧客關係管理系統？
現今的資訊科技世界瞬息萬變，你需要透過顧客關係管理系統去了解客戶的需要及使用銀行的習慣。
電子財務顧客關係管理
引言金融業現今的經營環境現今，銀行在這激烈的競爭環境下，面對各式各樣的挑戰.這些挑戰來自三方面：‥ 顧客期望的轉變‥ 新科技發展‥ 監管條例的轉變因此，為了應付這些挑戰，銀行需要改變她們的經營策略：-‥ 令股東滿意‥ 維持顧客長期關係，藉此增加盈利‥ 營銷渠道策略‥ 靈活的成本結構 ‥ 增長新結構‥ 風險管理‥ 與時代同步
在這網絡互連的資訊世代中，為客戶提供最大的價值是銀行取勝之道。故此，為了取得成功，擁有一個優良的資訊科技基建系統及有系統的市場策略，去為顧客提供無限的價值是相當重要的。
而你更需要一間對銀行業的運作及發展趨勢有深入了解，同時又擁有優秀的資訊科技人才的公司，為你提供專業的顧問服務。而電訊盈科正能助你在開發嶄新的電子銀行解決方案上踏出重要的一步，令你在這激烈的競爭環境中，從容面對各種挑戰.
為何需要顧客關係管理系統？資訊科技世界，瞬息萬變，你更需要透過客戶關係管理系統去了解顧客的需要及使用銀行的習慣。
如何令電子財務顧客關係管理系統配合你的需要
系統價值 全面、綜合的解決方案供應商‥ 單一資源提供者‥ 優質管理及應用熱線中心及顧客關係管理的專業經驗‥ 營運全亞洲最大的熱線中心‥ 成功在公司內引用顧客關係管理策略本地專業經驗及技術支援‥ 專業技術熱線中心‥ 提供最優質及專業的服務及產品‥ 全天侯24小時服務承諾一站式服務‥ 嶄新科技資訊系統
甚麼是電子財務（eFinance）？電訊盈科電子財務解決方案既全面又多元化，無論是銀行、經紀行、證券公司以至保險公司都可以透過這套系統掌握詳盡的客戶資料，從而達至優秀顧客關係管理的目標。這系統更可以與你的後勤部門系統互相支援，令你對整個業務的市場規劃、銷售及其他服務更加瞭如指掌。
電子財務系統 －－ 零售銀行業務市場競爭日趨激烈，很多零售銀行已傾向下放權力，並鼓勵個別業務單位發展自己的業務增長策略。問題在於這些業務單位往往只集中銷售個別產品，並將相關的顧客資料存放於自己的資訊檔案之中，令銀行錯失很多商業機會，客戶的滿意程度亦因而大大降低.。互聯網及電子商貿的出現，令傳統的零售銀行業務出現巨大轉變。互聯網為銀行提供了拓展業務的嶄新途徑，並為客戶提供更貼身的銀行服務。
SIEBEL電子財務系統正能為你的零售銀行業務提供一系列的電子商貿應用方案.。透過這方案，你除了能夠改善服務質素及為顧客提供最優質的服務之外，還能在現今競爭激烈的市場環境下保持競爭力。 為了令你能夠將第一手的產品資訊送到顧客手中以達至宣傳效果，SIEBEL電子財務系統的先進工作程序管理及產品資訊系統操作簡便， 令你在這分秒必爭的競爭環境中，以最少的資源及最快捷的傳輸途徑，將產品情報傳送至客戶手中。
電子財務系統－－ 私人及企業銀行業務傳統以來，私人及企業銀行服務的致勝關鍵往往取決於顧客服務經理對個別顧客的認識和了解。不過，隨著經濟全球化以及銀行條例逐漸放寬， 銀行業的競爭亦日趨白熱化。銀行不斷推出新的產品及服務，希望進一步在同業中突出自己。而為了應付激烈競爭環境所帶來的挑戰，現在的顧客服務經理不僅要對本身的產品及服務有透徹的認識，而且還要與客戶多作接觸及溝通。激烈的競爭環境往往令顧客服務經理對客戶欠缺透徹的了解，令服務質素大幅下降，除了失去促銷產品的機會之外，亦都令客戶的滿意程度大大減低。.
SIEBEL電子財務系統為你提供一個理想的顧客管理資訊系統，令你與客戶建立更細緻的關係。「隨拆即用」的特性為顧客關係管理經理提供有效的工具，令他得以全盤了解顧客關係，在管理大量轉介網絡時能有效地帶領銷售及服團隊。SIEBEL網上財務系統令你對客戶的資料更加鉅細無遺，大大提升拓展業務的能力。
電子財務系統－－ 證券零售業務隨著經濟全球化、銀行條例日漸放寬，再加上科技進步及互聯網的普及化， 證券零售業務的模式也隨著轉變。
過去，銷售渠道的狹隘及行內以產品為銷售主導的特性，大大限制了拓展業務的機會。不過，現在你可以透過SIEBEL電子財務系統，為客戶提供更細緻的證券買賣服務。透過這優質服務保留現有客戶的同時，你亦可以不斷吸引新的顧客，擴展產品的銷售層面，為公司帶來更多利潤。
電子財務系統－－證券買賣機構SIEBEL電子財務系統為各證券機構提供全面的電子商貿應用解決方案，令這些機構更有效地維持與顧客的關係，提高公司的競爭能力。透過這個以客為先的電子商貿系統，你不僅能夠提高銷售效率，而且還能藉此擴闊客戶層面，增加銷售渠道，從而令股東獲得更豐厚的回報。
電訊盈科電子財務系統
為私人財務服務，建立強大的營銷隊伍及熱線中心
電訊盈科電子財務系統－銷售解決方案
Eric Choi 任職銀行的私人財務顧問。對於銀行在財務服務市場的增長，他的角色尤為重要。他每天都要和不同的顧客會面，需要對銀行所提供的全線財務產品有透徹的認識。為顧客提供貼身、友善的服務，包括投資意見、保險服務、按揭貸款、信用咭服務等。
業務及客戶分析電訊盈科的電子財務銷售解決方案能收集來自不同渠道的銷售及顧客情報，加以整理，令Eric準確掌握全面的市場情況，顧客的需要，建議不同的產品讓顧客選擇。
每天早上，Eric只需登入系統，當日需要接見的顧客聯絡資料便會即時顯示。這個網上顧客的資料檔案，涵蓋現有的顧客，以及由銀行分行轉介過來的潛在顧客。不僅是顧客的聯絡方法，同時亦包括客戶的家庭狀況、消費情況、儲蓄目標等，令Eric能為顧客周詳策劃各種產品，甚至是分配財富及分散風險。
營銷自動化Eric表示，電子財務系統協助他分析顧客，紀錄最新的顧客關係資料，令他在宣傳策略中掌握得更好，Eric的顧客就能享受更快捷的服務。電子財務系統亦減省了不少處理文件的時間，Eric可取得產品的宣傳資料、市場推廣以及最新的印刷品資訊。系統也能成為公司的內部通訊工具，取閱集團消息。
電子財務系統一直以來是銀行管理的優良伙伴，因系統揭示了商機從何處而來。同時也令管理人員得悉每個財務顧問的工作表現，及時為有需要的顧問提供適當的指導。
電子財務顧客關係管理（eFinance CRM）
為何需要顧客關係管理系統？
現今的資訊科技世界瞬息萬變，你需要透過顧客關係管理系統去了解客戶的需要及使用銀行的習慣。
電子財務顧客關係管理
引言金融業現今的經營環境現今，銀行在這激烈的競爭環境下，面對各式各樣的挑戰.這些挑戰來自三方面：‥ 顧客期望的轉變‥ 新科技發展‥ 監管條例的轉變因此，為了應付這些挑戰，銀行需要改變她們的經營策略：-‥ 令股東滿意‥ 維持顧客長期關係，藉此增加盈利‥ 營銷渠道策略‥ 靈活的成本結構 ‥ 增長新結構‥ 風險管理‥ 與時代同步
在這網絡互連的資訊世代中，為客戶提供最大的價值是銀行取勝之道。故此，為了取得成功，擁有一個優良的資訊科技基建系統及有系統的市場策略，去為顧客提供無限的價值是相當重要的。
而你更需要一間對銀行業的運作及發展趨勢有深入了解，同時又擁有優秀的資訊科技人才的公司，為你提供專業的顧問服務。而電訊盈科正能助你在開發嶄新的電子銀行解決方案上踏出重要的一步，令你在這激烈的競爭環境中，從容面對各種挑戰.
為何需要顧客關係管理系統？資訊科技世界，瞬息萬變，你更需要透過客戶關係管理系統去了解顧客的需要及使用銀行的習慣。
如何令電子財務顧客關係管理系統配合你的需要
系統價值 全面、綜合的解決方案供應商‥ 單一資源提供者‥ 優質管理及應用熱線中心及顧客關係管理的專業經驗‥ 營運全亞洲最大的熱線中心‥ 成功在公司內引用顧客關係管理策略本地專業經驗及技術支援‥ 專業技術熱線中心‥ 提供最優質及專業的服務及產品‥ 全天侯24小時服務承諾一站式服務‥ 嶄新科技資訊系統
甚麼是電子財務（eFinance）？電訊盈科電子財務解決方案既全面又多元化，無論是銀行、經紀行、證券公司以至保險公司都可以透過這套系統掌握詳盡的客戶資料，從而達至優秀顧客關係管理的目標。這系統更可以與你的後勤部門系統互相支援，令你對整個業務的市場規劃、銷售及其他服務更加瞭如指掌。
電子財務系統 －－ 零售銀行業務市場競爭日趨激烈，很多零售銀行已傾向下放權力，並鼓勵個別業務單位發展自己的業務增長策略。問題在於這些業務單位往往只集中銷售個別產品，並將相關的顧客資料存放於自己的資訊檔案之中，令銀行錯失很多商業機會，客戶的滿意程度亦因而大大降低.。互聯網及電子商貿的出現，令傳統的零售銀行業務出現巨大轉變。互聯網為銀行提供了拓展業務的嶄新途徑，並為客戶提供更貼身的銀行服務。
SIEBEL電子財務系統正能為你的零售銀行業務提供一系列的電子商貿應用方案.。透過這方案，你除了能夠改善服務質素及為顧客提供最優質的服務之外，還能在現今競爭激烈的市場環境下保持競爭力。 為了令你能夠將第一手的產品資訊送到顧客手中以達至宣傳效果，SIEBEL電子財務系統的先進工作程序管理及產品資訊系統操作簡便， 令你在這分秒必爭的競爭環境中，以最少的資源及最快捷的傳輸途徑，將產品情報傳送至客戶手中。
電子財務系統－－ 私人及企業銀行業務傳統以來，私人及企業銀行服務的致勝關鍵往往取決於顧客服務經理對個別顧客的認識和了解。不過，隨著經濟全球化以及銀行條例逐漸放寬， 銀行業的競爭亦日趨白熱化。銀行不斷推出新的產品及服務，希望進一步在同業中突出自己。而為了應付激烈競爭環境所帶來的挑戰，現在的顧客服務經理不僅要對本身的產品及服務有透徹的認識，而且還要與客戶多作接觸及溝通。激烈的競爭環境往往令顧客服務經理對客戶欠缺透徹的了解，令服務質素大幅下降，除了失去促銷產品的機會之外，亦都令客戶的滿意程度大大減低。.
SIEBEL電子財務系統為你提供一個理想的顧客管理資訊系統，令你與客戶建立更細緻的關係。「隨拆即用」的特性為顧客關係管理經理提供有效的工具，令他得以全盤了解顧客關係，在管理大量轉介網絡時能有效地帶領銷售及服團隊。SIEBEL網上財務系統令你對客戶的資料更加鉅細無遺，大大提升拓展業務的能力。
電子財務系統－－ 證券零售業務隨著經濟全球化、銀行條例日漸放寬，再加上科技進步及互聯網的普及化， 證券零售業務的模式也隨著轉變。
過去，銷售渠道的狹隘及行內以產品為銷售主導的特性，大大限制了拓展業務的機會。不過，現在你可以透過SIEBEL電子財務系統，為客戶提供更細緻的證券買賣服務。透過這優質服務保留現有客戶的同時，你亦可以不斷吸引新的顧客，擴展產品的銷售層面，為公司帶來更多利潤。
電子財務系統－－證券買賣機構SIEBEL電子財務系統為各證券機構提供全面的電子商貿應用解決方案，令這些機構更有效地維持與顧客的關係，提高公司的競爭能力。透過這個以客為先的電子商貿系統，你不僅能夠提高銷售效率，而且還能藉此擴闊客戶層面，增加銷售渠道，從而令股東獲得更豐厚的回報。
電訊盈科電子財務系統
為私人財務服務，建立強大的營銷隊伍及熱線中心
電訊盈科電子財務系統－銷售解決方案
Eric Choi 任職銀行的私人財務顧問。對於銀行在財務服務市場的增長，他的角色尤為重要。他每天都要和不同的顧客會面，需要對銀行所提供的全線財務產品有透徹的認識。為顧客提供貼身、友善的服務，包括投資意見、保險服務、按揭貸款、信用咭服務等。
業務及客戶分析電訊盈科的電子財務銷售解決方案能收集來自不同渠道的銷售及顧客情報，加以整理，令Eric準確掌握全面的市場情況，顧客的需要，建議不同的產品讓顧客選擇。
每天早上，Eric只需登入系統，當日需要接見的顧客聯絡資料便會即時顯示。這個網上顧客的資料檔案，涵蓋現有的顧客，以及由銀行分行轉介過來的潛在顧客。不僅是顧客的聯絡方法，同時亦包括客戶的家庭狀況、消費情況、儲蓄目標等，令Eric能為顧客周詳策劃各種產品，甚至是分配財富及分散風險。
營銷自動化Eric表示，電子財務系統協助他分析顧客，紀錄最新的顧客關係資料，令他在宣傳策略中掌握得更好，Eric的顧客就能享受更快捷的服務。電子財務系統亦減省了不少處理文件的時間，Eric可取得產品的宣傳資料、市場推廣以及最新的印刷品資訊。系統也能成為公司的內部通訊工具，取閱集團消息。
電子財務系統一直以來是銀行管理的優良伙伴，因系統揭示了商機從何處而來。同時也令管理人員得悉每個財務顧問的工作表現，及時為有需要的顧問提供適當的指導。
Wednesday, April 2, 2008
中國工商銀行的顧客關係管理系統－科技創新鑄做核心競爭力
轉自: 中國訊息產業網2008-03-26
企業資訊化500強大會“創新、和諧和發展”的主題，就是要通過科技創新，把科技創新融入業務的發展當中，共同來推進企業進行不斷提升。工商銀行的口號就是“您身邊的銀行、可信賴的銀行”。經過了多年的努力，工商銀行不僅在網點建設上取得了顯著的發展，同時網上銀行和電話銀行等電子銀行的手段，也得到大力推進。2007年，我們通過電子銀行，就是通過網上銀行、電話銀行和自助設備的交易額，達到了102.9萬億元，這說明了我們通過電子銀行辦理的業務，占全行所有業務的37%。這個比例在國內同業當中，也是非常領先的一個指標。
工商銀行的資訊化建設，是伴隨著工商銀行的發展逐步進行的。工商銀行的科技組織架構，是一個集約化的科技組織機構。目前工商銀行的科技人員有1萬多人，集中在總行管理的科技人員超過3200人。所以，工商銀行的科技組織是一個比較龐大的組織。在我們總行的資訊科技部，有兩個資料中心，即軟體發展資料中心和海外資料中心。分行有一級分行和二級分行的科技部門，他們承擔著轄內的業務運行、客戶開發，還配合業務部門，支持市場行銷工作。
工商銀行2002年開始將資料集中在資料中心來處理。目前，資料中心處理的日均業務量，已經超過了8000多萬筆，高峰業務量超過了1.1億筆。資料中心處理的能力，在國際金融業也有比較領先的水準。我們存儲的帳戶有6億多，存儲的容量是280多T，主機的處理能力是43000多個。我們也大力發展網點業務，目前ATM機達到了23000多台，日均處理量是300筆。現在我們已經擁有了30000多個網上客戶，我們電話銀行的客戶數也達到了30000多個。
我們也在增加科技研發的人員，科技研發的規模也在不斷增加。目前，在總行層面，科技研發人員已經超過了2000多人。我們自主研發了三代核心銀行系統，現在的系統有20多個子系統、200多個系統的應用。每年我們全行研發的項目數，是700到800個。目前，工商銀行已經獲得了64項專利。
科技創新的根本目的是為了業務發展，最主要的宗旨就是要為廣大的客戶提供更加方便、更加全面、更加可靠的服務。因此，我們建立了一個龐大的資訊系統平臺，就是總行集約化的資訊系統平臺。通過這個平臺，我們要確保資訊系統的安全生產運行。這幾年工商銀行通過不斷建設，資訊系統的安全生產運行可用率逐年提高，基本上沒有發生過較大的生產事件。同時，還要通過科技創新，不斷推出新的產品，滿足客戶不斷增長的需求。
如何通過科技創新來提高企業管理的資訊化水準？去年，我們建立了資料倉庫，這是我們工商銀行實現由資料集中向資訊集中的一個重大轉變。同時，在2007年，全行也形成了財務的管理綜合系統，就是將我們所有分行的財務，上升到一級分行來統籌管理。2007年，我們在客戶管理關係系統方面，就是對個人顧客和法人顧客關係管理系統，都做了大量的系統開發。現在，在這兩個方面，都比較完善，也就為我們工商銀行進一步制訂客戶行銷的策略，同時為客戶提供更加優質的服務，加強與客戶的聯繫和溝通提供了可能。
在經營管理方面，我們也建立了經營價值的管理系統。這個系統可以使我們工商銀行按照每一個產品、每一個部門和每一個我們的分支機搆，及時地評估所有的成本、績效和盈利的狀況。為我們全行實現經營管理績效的科學化管理，提供了可靠的基礎。下一個階段，我們工商銀行的科技發展目標，是建立世界一流的國際金融服務機構。
企業資訊化500強大會“創新、和諧和發展”的主題，就是要通過科技創新，把科技創新融入業務的發展當中，共同來推進企業進行不斷提升。工商銀行的口號就是“您身邊的銀行、可信賴的銀行”。經過了多年的努力，工商銀行不僅在網點建設上取得了顯著的發展，同時網上銀行和電話銀行等電子銀行的手段，也得到大力推進。2007年，我們通過電子銀行，就是通過網上銀行、電話銀行和自助設備的交易額，達到了102.9萬億元，這說明了我們通過電子銀行辦理的業務，占全行所有業務的37%。這個比例在國內同業當中，也是非常領先的一個指標。
工商銀行的資訊化建設，是伴隨著工商銀行的發展逐步進行的。工商銀行的科技組織架構，是一個集約化的科技組織機構。目前工商銀行的科技人員有1萬多人，集中在總行管理的科技人員超過3200人。所以，工商銀行的科技組織是一個比較龐大的組織。在我們總行的資訊科技部，有兩個資料中心，即軟體發展資料中心和海外資料中心。分行有一級分行和二級分行的科技部門，他們承擔著轄內的業務運行、客戶開發，還配合業務部門，支持市場行銷工作。
工商銀行2002年開始將資料集中在資料中心來處理。目前，資料中心處理的日均業務量，已經超過了8000多萬筆，高峰業務量超過了1.1億筆。資料中心處理的能力，在國際金融業也有比較領先的水準。我們存儲的帳戶有6億多，存儲的容量是280多T，主機的處理能力是43000多個。我們也大力發展網點業務，目前ATM機達到了23000多台，日均處理量是300筆。現在我們已經擁有了30000多個網上客戶，我們電話銀行的客戶數也達到了30000多個。
我們也在增加科技研發的人員，科技研發的規模也在不斷增加。目前，在總行層面，科技研發人員已經超過了2000多人。我們自主研發了三代核心銀行系統，現在的系統有20多個子系統、200多個系統的應用。每年我們全行研發的項目數，是700到800個。目前，工商銀行已經獲得了64項專利。
科技創新的根本目的是為了業務發展，最主要的宗旨就是要為廣大的客戶提供更加方便、更加全面、更加可靠的服務。因此，我們建立了一個龐大的資訊系統平臺，就是總行集約化的資訊系統平臺。通過這個平臺，我們要確保資訊系統的安全生產運行。這幾年工商銀行通過不斷建設，資訊系統的安全生產運行可用率逐年提高，基本上沒有發生過較大的生產事件。同時，還要通過科技創新，不斷推出新的產品，滿足客戶不斷增長的需求。
如何通過科技創新來提高企業管理的資訊化水準？去年，我們建立了資料倉庫，這是我們工商銀行實現由資料集中向資訊集中的一個重大轉變。同時，在2007年，全行也形成了財務的管理綜合系統，就是將我們所有分行的財務，上升到一級分行來統籌管理。2007年，我們在客戶管理關係系統方面，就是對個人顧客和法人顧客關係管理系統，都做了大量的系統開發。現在，在這兩個方面，都比較完善，也就為我們工商銀行進一步制訂客戶行銷的策略，同時為客戶提供更加優質的服務，加強與客戶的聯繫和溝通提供了可能。
在經營管理方面，我們也建立了經營價值的管理系統。這個系統可以使我們工商銀行按照每一個產品、每一個部門和每一個我們的分支機搆，及時地評估所有的成本、績效和盈利的狀況。為我們全行實現經營管理績效的科學化管理，提供了可靠的基礎。下一個階段，我們工商銀行的科技發展目標，是建立世界一流的國際金融服務機構。
Tuesday, April 1, 2008
顧客分級，説明企業提高CRM效率
2008年03月24日 13:42:23 來源：暢享網 http://www.weaseek.com
顧客分級，説明企業提高顧客管理效率。有了CRM這個管理工具，相信企業能夠在把握20%顧客胃口的同時，爭取剩餘的80%的顧客。在未來的顧客關係管理中，實現“區別對待”的原則，實現顧客價值的最大化。
顧客對於企業的貢獻率是不同的，如何的有效管理顧客，特別是有價值的顧客，是銷售經理心中的一個結。
1、 對於給企業創造1000萬利潤的顧客與給企業創造10萬利潤的顧客，銷售員要花費同等的精力?
2、 如何對顧客進行分級，按照什麼樣的標準來對顧客進行劃分，如何統計顧客對於企業的價值?
3、 顧客分級後，如何對顧客進行區別對待，如何把重點顧客照顧好，同時，又不冷落其他顧客?
一系列問題，攤在在銷售經理面前，似的他不知所措。
一、顧客分級的重要性。
顧客分級別為什麼這麼重要呢，很多剛接觸顧客關係管理的人都會有類似的疑問。我把每個顧客都照顧好，不是可以了嗎。但是，往往企業的精力是有限的，無法對每一個顧客都做到十分的貼心。所以，企業有必要，對於重點顧客給予重點照顧。但是，對於顧客進行分級到底能夠給企業帶來什麼呢，我們來看一個例子。
假設企業現在有100個顧客，根據今年一年的銷售資料顯示，其中18個顧客所下的銷售定單達到8000萬，占整個公司銷售額都80%，而其餘的85家顧客，下的定單量累計只有2000萬。那麼，企業若管理好這15家顧客，就能夠給企業帶來8000萬的銷售定單;而就算把剩餘的85家顧客照顧的體體貼貼，也只能拿到2000萬的定單，那作為聰明的企業管理者，會怎麼做呢?當然是把大部分時間與精力放在這重點的15家客戶身上，以爭取獲得更大的定單。
假設某個顧客，年銷售定單量為6000萬，但是，扣除成本後，其利潤只有600萬;而另一家顧客，年下單額雖然只有5000萬，但是，其利潤率卻有15%，即750完。則當兩家顧客的交期遇到衝突時，企業應該最先滿足哪個顧客的需求呢，是先照顧下單量大但是利潤相對較低的顧客，還是下單量大但是利潤相對較少的顧客呢?
假設某個顧客A，其年下單量有1000萬，但是，其信用狀況比較差，有時候貨款要拖個半年;而另外一個顧客B，其年下單量雖然只有800萬，但是起付款非常及時，信用狀況比較好，從來沒有拖欠過貨款。那企業應該重點關注哪個顧客呢?
可見，顧客分級是個複雜的工程，從不同的角度觀察，顧客對於企業的價值是不同的。所以，企業需要根據自身的需要，對於顧客的分級做出一統一的標準，如此，顧客分級才具有可操作性。 那顧客分級的重要性體現在哪些方面呢?筆者認為，主要體現在如下幾個方面：
1、 有利於企業調整分工。若把級別高的顧客都交給集中的幾個業務員負責，那其他的業務員肯定會覺得命運不公，因為他們可以不費吹灰之力就拿到較多的定單，拿比較多的提成;而他們手上的爛顧客，就算他們跑斷了腿，說爛了舌頭，也只能拿到這麼一點點定單，沒個人心理都會感到不平衡。作為銷售經理，要讓銷售員手中的顧客達到平衡，讓他們在一個起跑線上起跑，如此，才能激發他們的上進心。
2、 有助於企業對於資源的分配，按級別對待。企業最終目的是為裡利潤，所以，對於級別高的顧客，給予一些優先待遇，這沒有什麼說不過去。如當兩個顧客的定單交期有衝突時，可以優先生產級別高的顧客定單;當發生缺料時，優先滿足級別高的顧客定單;甚至在付款條件等方面，也可以給級別高的顧客比較寬鬆的付款條件，等等。
3、 可以方便銷售經理分配工作。如銷售經理可以根據顧客的級別，指揮銷售員，如何進行工作。如可以要求銷售員，對於級別高的顧客，要每個月進行一次拜訪，以瞭解他們最新的需求;而對於級別低的顧客，可以要求沒半年一次、甚至每年一次的拜訪。
顧客分級，説明企業提高顧客關係管理效率。有了CRM這個管理工具，相信企業能夠在把握20%顧客胃口的同時，爭取剩餘的80%的客戶。在未來的顧客關係管理中，實現“區別對待”的原則，實現顧客價值的最大化。 文章導讀 1、顧客分級的重要性 2、顧客分級在CRM系統中的應用
二、顧客分級的標準。
根據企業要求的不同，有不同的分級標準。CRM系統採納了在企業中普遍使用的標準，使用者可以根據自己的需要，選擇不同的標準。
1、 顧客的信用狀況。
即企業統計顧客最近一年的付款情況是否及時，有否拖延及拖延的天數與原因，然後根據這些因素，來判定顧客的級別。
2、 顧客的下單金額。
統計企業近一年或者兩年的顧客下單金額，然後，按照其下單量從大到小，進行排列。下單量可以從下單的金額，也可以從下單的數量進行考核。
3、 顧客的發展前景。
這主要針對新顧客，企業通過考察、瞭解等手段，挖掘顧客的潛在價值，然後，去人為的判斷其重要性。新顧客因為沒有歷史交易的情況，所以很難用具體的資料來支援企業的決策，只有通過這主觀的判斷，才可以指定顧客的優先順序別。
4、 顧客對企業利潤的貢獻率。
這種方法，不但從顧客下單的金額考慮，還涉及到其購買產品的成本與利潤問題。統計一年顧客的銷售定單量及其購買產品的利潤率問題，然後算出起給企業創造了多少的利潤。再以這個利潤的大小進行排名，進行優先順序的排名。
5、 綜合加權。
以上幾個指標都只是從一個方面進行衡量，不免有點偏頗。如雖然顧客信用狀況很好，但是，有可能其一年才下個100萬的定單，就算其信用狀況最好，其也沒有給企業操作多少的價值;再如，顧客的下單量雖然比較大，但是，其購買的產品都是低利潤的產品、或者其信用狀況不是很好，老是拖欠，那也不一定是價值高的顧客。
為此，現在很多企業都喜歡從多個角度來衡量顧客的價值，如把以上各個指標按一定的比例進行加權，如“顧客的信用狀況”佔據10%，“顧客的下單金額”佔據30%，“顧客對企業利潤的貢獻率”佔據60%，以100分為基礎，然後按分數從高到小進行排列，對顧客進行分級。
三、顧客分級在CRM系統中的應用。
在CRM系統中，很好的體現了顧客分級的特色。
1、 提供了自動顧客分級的功能。
CRM系統，提供手工與自動劃分兩種方式的顧客級別劃分工具。一是CRM系統可以根據歷史交易的情況，如銷售定單的金額或則信用狀況等，從高到低進行排列，然後按照預定劃分的比率，把顧客分成A、B、C等幾級，然後，使用者可以在系統自動劃分的基礎上，再根據實際的情況，進行一定的調整。
2、 提供提供相關的報表，為具體的顧客政策的制定提供資料支援。
CRM系統提供了相關的報表，如顧客分級報表等，可以非常明顯的看到顧客的級別，及每個指標的具體值，如信用狀況、下單金額等等，高層管理者就可以在這張報表的基礎上，進行相關的決策，如調整付款條件、給予價格折扣等等。
3、 在顧客投訴等處理環節上，給予更高的待遇。
當兩個級別的顧客同時向企業進行投訴時，CRM系統在排序時，會把重要性級別高的顧客投訴排在前面，讓用戶優先處理級別高的客戶投訴，以提高他們的客戶滿意度。CRM系統還可以根據客戶級別的不同，分別設置不同的回應時間，如可以規定客戶級別高的投訴，在3天內處理完畢，而客戶級別低的投訴，在5天內處理完畢。如此控制，來提高重點顧客的滿意度，爭取他們的銷售定單。
4、 若跟排程系統結合，還可以考慮顧客級別高的定單優先生產。
當顧客不同的銷售定單碰頭時，企業就面臨著一個艱難的選擇，該先生產誰的銷售定單;或者到兩家顧客的銷售定單都要用到某種材料時，而某種材料暫時無法滿足所有的定單時，該優先給那張定單用等等。系統可以設置，顧客級別高的定單優先，即優先生產顧客級別高的生產定單。
20%的顧客給企業創造了80%的價值，那企業當然要把80%的精力花在這20%的顧客身上。這說說容易，但是在以前手工管理階段，很難實現。因為統計困難、管理困難、追蹤困難。這三大難現在了20/80原則的利用。
而自從有了CRM系統，就解決了這三大難問題。自動分級與手工分級相結合，最複雜的分級原則都可以實現;相關的報表及管理工具，為客戶按照級別對待提供了平臺的支援;而相關的追蹤工具，如投訴處理延遲表等報表，又可以説明管理者查詢重點顧客的投訴處理情況，這為重點顧客的追蹤提供了支援。有了CRM這個管理工具，相信企業能夠在把握20%顧客胃口的同時，爭取剩餘的80%的顧客。在未來的顧客關係管理中，實現“區別對待”的原則，實現顧客價值的最大化。
顧客分級，説明企業提高顧客管理效率。有了CRM這個管理工具，相信企業能夠在把握20%顧客胃口的同時，爭取剩餘的80%的顧客。在未來的顧客關係管理中，實現“區別對待”的原則，實現顧客價值的最大化。
顧客對於企業的貢獻率是不同的，如何的有效管理顧客，特別是有價值的顧客，是銷售經理心中的一個結。
1、 對於給企業創造1000萬利潤的顧客與給企業創造10萬利潤的顧客，銷售員要花費同等的精力?
2、 如何對顧客進行分級，按照什麼樣的標準來對顧客進行劃分，如何統計顧客對於企業的價值?
3、 顧客分級後，如何對顧客進行區別對待，如何把重點顧客照顧好，同時，又不冷落其他顧客?
一系列問題，攤在在銷售經理面前，似的他不知所措。
一、顧客分級的重要性。
顧客分級別為什麼這麼重要呢，很多剛接觸顧客關係管理的人都會有類似的疑問。我把每個顧客都照顧好，不是可以了嗎。但是，往往企業的精力是有限的，無法對每一個顧客都做到十分的貼心。所以，企業有必要，對於重點顧客給予重點照顧。但是，對於顧客進行分級到底能夠給企業帶來什麼呢，我們來看一個例子。
假設企業現在有100個顧客，根據今年一年的銷售資料顯示，其中18個顧客所下的銷售定單達到8000萬，占整個公司銷售額都80%，而其餘的85家顧客，下的定單量累計只有2000萬。那麼，企業若管理好這15家顧客，就能夠給企業帶來8000萬的銷售定單;而就算把剩餘的85家顧客照顧的體體貼貼，也只能拿到2000萬的定單，那作為聰明的企業管理者，會怎麼做呢?當然是把大部分時間與精力放在這重點的15家客戶身上，以爭取獲得更大的定單。
假設某個顧客，年銷售定單量為6000萬，但是，扣除成本後，其利潤只有600萬;而另一家顧客，年下單額雖然只有5000萬，但是，其利潤率卻有15%，即750完。則當兩家顧客的交期遇到衝突時，企業應該最先滿足哪個顧客的需求呢，是先照顧下單量大但是利潤相對較低的顧客，還是下單量大但是利潤相對較少的顧客呢?
假設某個顧客A，其年下單量有1000萬，但是，其信用狀況比較差，有時候貨款要拖個半年;而另外一個顧客B，其年下單量雖然只有800萬，但是起付款非常及時，信用狀況比較好，從來沒有拖欠過貨款。那企業應該重點關注哪個顧客呢?
可見，顧客分級是個複雜的工程，從不同的角度觀察，顧客對於企業的價值是不同的。所以，企業需要根據自身的需要，對於顧客的分級做出一統一的標準，如此，顧客分級才具有可操作性。 那顧客分級的重要性體現在哪些方面呢?筆者認為，主要體現在如下幾個方面：
1、 有利於企業調整分工。若把級別高的顧客都交給集中的幾個業務員負責，那其他的業務員肯定會覺得命運不公，因為他們可以不費吹灰之力就拿到較多的定單，拿比較多的提成;而他們手上的爛顧客，就算他們跑斷了腿，說爛了舌頭，也只能拿到這麼一點點定單，沒個人心理都會感到不平衡。作為銷售經理，要讓銷售員手中的顧客達到平衡，讓他們在一個起跑線上起跑，如此，才能激發他們的上進心。
2、 有助於企業對於資源的分配，按級別對待。企業最終目的是為裡利潤，所以，對於級別高的顧客，給予一些優先待遇，這沒有什麼說不過去。如當兩個顧客的定單交期有衝突時，可以優先生產級別高的顧客定單;當發生缺料時，優先滿足級別高的顧客定單;甚至在付款條件等方面，也可以給級別高的顧客比較寬鬆的付款條件，等等。
3、 可以方便銷售經理分配工作。如銷售經理可以根據顧客的級別，指揮銷售員，如何進行工作。如可以要求銷售員，對於級別高的顧客，要每個月進行一次拜訪，以瞭解他們最新的需求;而對於級別低的顧客，可以要求沒半年一次、甚至每年一次的拜訪。
顧客分級，説明企業提高顧客關係管理效率。有了CRM這個管理工具，相信企業能夠在把握20%顧客胃口的同時，爭取剩餘的80%的客戶。在未來的顧客關係管理中，實現“區別對待”的原則，實現顧客價值的最大化。 文章導讀 1、顧客分級的重要性 2、顧客分級在CRM系統中的應用
二、顧客分級的標準。
根據企業要求的不同，有不同的分級標準。CRM系統採納了在企業中普遍使用的標準，使用者可以根據自己的需要，選擇不同的標準。
1、 顧客的信用狀況。
即企業統計顧客最近一年的付款情況是否及時，有否拖延及拖延的天數與原因，然後根據這些因素，來判定顧客的級別。
2、 顧客的下單金額。
統計企業近一年或者兩年的顧客下單金額，然後，按照其下單量從大到小，進行排列。下單量可以從下單的金額，也可以從下單的數量進行考核。
3、 顧客的發展前景。
這主要針對新顧客，企業通過考察、瞭解等手段，挖掘顧客的潛在價值，然後，去人為的判斷其重要性。新顧客因為沒有歷史交易的情況，所以很難用具體的資料來支援企業的決策，只有通過這主觀的判斷，才可以指定顧客的優先順序別。
4、 顧客對企業利潤的貢獻率。
這種方法，不但從顧客下單的金額考慮，還涉及到其購買產品的成本與利潤問題。統計一年顧客的銷售定單量及其購買產品的利潤率問題，然後算出起給企業創造了多少的利潤。再以這個利潤的大小進行排名，進行優先順序的排名。
5、 綜合加權。
以上幾個指標都只是從一個方面進行衡量，不免有點偏頗。如雖然顧客信用狀況很好，但是，有可能其一年才下個100萬的定單，就算其信用狀況最好，其也沒有給企業操作多少的價值;再如，顧客的下單量雖然比較大，但是，其購買的產品都是低利潤的產品、或者其信用狀況不是很好，老是拖欠，那也不一定是價值高的顧客。
為此，現在很多企業都喜歡從多個角度來衡量顧客的價值，如把以上各個指標按一定的比例進行加權，如“顧客的信用狀況”佔據10%，“顧客的下單金額”佔據30%，“顧客對企業利潤的貢獻率”佔據60%，以100分為基礎，然後按分數從高到小進行排列，對顧客進行分級。
三、顧客分級在CRM系統中的應用。
在CRM系統中，很好的體現了顧客分級的特色。
1、 提供了自動顧客分級的功能。
CRM系統，提供手工與自動劃分兩種方式的顧客級別劃分工具。一是CRM系統可以根據歷史交易的情況，如銷售定單的金額或則信用狀況等，從高到低進行排列，然後按照預定劃分的比率，把顧客分成A、B、C等幾級，然後，使用者可以在系統自動劃分的基礎上，再根據實際的情況，進行一定的調整。
2、 提供提供相關的報表，為具體的顧客政策的制定提供資料支援。
CRM系統提供了相關的報表，如顧客分級報表等，可以非常明顯的看到顧客的級別，及每個指標的具體值，如信用狀況、下單金額等等，高層管理者就可以在這張報表的基礎上，進行相關的決策，如調整付款條件、給予價格折扣等等。
3、 在顧客投訴等處理環節上，給予更高的待遇。
當兩個級別的顧客同時向企業進行投訴時，CRM系統在排序時，會把重要性級別高的顧客投訴排在前面，讓用戶優先處理級別高的客戶投訴，以提高他們的客戶滿意度。CRM系統還可以根據客戶級別的不同，分別設置不同的回應時間，如可以規定客戶級別高的投訴，在3天內處理完畢，而客戶級別低的投訴，在5天內處理完畢。如此控制，來提高重點顧客的滿意度，爭取他們的銷售定單。
4、 若跟排程系統結合，還可以考慮顧客級別高的定單優先生產。
當顧客不同的銷售定單碰頭時，企業就面臨著一個艱難的選擇，該先生產誰的銷售定單;或者到兩家顧客的銷售定單都要用到某種材料時，而某種材料暫時無法滿足所有的定單時，該優先給那張定單用等等。系統可以設置，顧客級別高的定單優先，即優先生產顧客級別高的生產定單。
20%的顧客給企業創造了80%的價值，那企業當然要把80%的精力花在這20%的顧客身上。這說說容易，但是在以前手工管理階段，很難實現。因為統計困難、管理困難、追蹤困難。這三大難現在了20/80原則的利用。
而自從有了CRM系統，就解決了這三大難問題。自動分級與手工分級相結合，最複雜的分級原則都可以實現;相關的報表及管理工具，為客戶按照級別對待提供了平臺的支援;而相關的追蹤工具，如投訴處理延遲表等報表，又可以説明管理者查詢重點顧客的投訴處理情況，這為重點顧客的追蹤提供了支援。有了CRM這個管理工具，相信企業能夠在把握20%顧客胃口的同時，爭取剩餘的80%的顧客。在未來的顧客關係管理中，實現“區別對待”的原則，實現顧客價值的最大化。
Sunday, March 30, 2008
妥善處理顧客投訴是顧客關係管理重要的一環
採用積極的態度去妥善處理好顧客投訴，或許將成為企業的又一利潤源泉。很多人一聽到顧客投訴的第一反應就是這會對企業構成負面影響，或許會讓企業損失掉不少銷售契機。不過，通過妥善處理顧客投訴，企業同樣可以將其轉化為一股利潤源泉。以下7種方法將能幫助你實現這一點。
1. 計畫 – 不論你的顧客服務有多出色，你所提供的產品與服務有多優秀，你的商業計畫有多完美，你總是會不可避免地受到顧客的投訴。因此，最好的方法就是對這些投訴做好預先準備，同時瞭解如何在它們發生時做出適當的應對。積極的態度是個中關鍵，不要只想著如何從客戶身上賺取利潤，而是要將主要目標放在與那些客戶保持良好的商業關係上。如果你能讓顧客感到愉快，那麼利潤自然會源源而來。
2. 優先處理投訴事宜 – 向投訴顧客提供快速的回應，並明確表示公司將會如何進行處理。如果顧客的問題無法在短時間內解決，那麼要確保公司優先處理該客戶的投訴事宜，並盡一切可能以最快的速度解決該問題。顧客等待的時間越長，他們接受公司所提供的解決方案的可能性就越小，因而繼續成為公司客戶的可能性也越小。
3. 表現專業 – 就算顧客在投訴過程中情緒波動較大，公司也要確保在與顧客交流的過程中保持專業的行為。顧客在投訴時或許會表示敵對或言語過激，而這有可能導致你拒絕為他們解決問題。不管如何，公司都應當先向顧客明確表示願意向他們提供幫助的積極態度，舒緩他們的情緒，然後妥善地解決他們的問題。
4. 不要推卸責任 – 不管發生了什麼問題，也不管究竟是誰的錯，公司都應勇於承擔起解決投訴的責任。反復尋找理由只會讓客戶感覺這是你推卸責任的藉口。客戶並不關心誰對誰錯，他們只想問題能夠得到妥善的解決。向顧客致個歉，表示對他們造成了不便，然後繼續解釋可能的原因。在結束交流前，你應明確告知客戶你所打算採用的解決方式。
5. 向顧客提供補償 – 儘管每位投訴顧客都期望能有一個完美的解決方案，但實際處理結果往往會與他們的預期有所差距。公司應儘量快速有效地解決顧客問題，然後向有針對性地提供一定的補償。這樣做可以將顧客的注意力從問題本身轉移到補償待遇上來。
6. 事後跟進 – 不要因為顧客沒有回饋，你就以為萬事大吉了。事後跟進，確認該顧客是否真正對公司的服務感到滿意。這樣做不僅能表現出公司對顧客滿意度的在意程度，而且也能加強與該名顧客之間的關係。
7. 預防措施 – 將每一次投訴視作為一種學習與改善的機會。找出每次顧客投訴的原因所在，然後盡力彌補不足。 有些問題往往並不嚴重，而且也很容易避免重複發生。
顧客投訴是檢驗公司經營的良機。與其為此感到沮喪，不如將它視作為一種能夠加強顧客關係，並提供更好的產品與服務的契機。
1. 計畫 – 不論你的顧客服務有多出色，你所提供的產品與服務有多優秀，你的商業計畫有多完美，你總是會不可避免地受到顧客的投訴。因此，最好的方法就是對這些投訴做好預先準備，同時瞭解如何在它們發生時做出適當的應對。積極的態度是個中關鍵，不要只想著如何從客戶身上賺取利潤，而是要將主要目標放在與那些客戶保持良好的商業關係上。如果你能讓顧客感到愉快，那麼利潤自然會源源而來。
2. 優先處理投訴事宜 – 向投訴顧客提供快速的回應，並明確表示公司將會如何進行處理。如果顧客的問題無法在短時間內解決，那麼要確保公司優先處理該客戶的投訴事宜，並盡一切可能以最快的速度解決該問題。顧客等待的時間越長，他們接受公司所提供的解決方案的可能性就越小，因而繼續成為公司客戶的可能性也越小。
3. 表現專業 – 就算顧客在投訴過程中情緒波動較大，公司也要確保在與顧客交流的過程中保持專業的行為。顧客在投訴時或許會表示敵對或言語過激，而這有可能導致你拒絕為他們解決問題。不管如何，公司都應當先向顧客明確表示願意向他們提供幫助的積極態度，舒緩他們的情緒，然後妥善地解決他們的問題。
4. 不要推卸責任 – 不管發生了什麼問題，也不管究竟是誰的錯，公司都應勇於承擔起解決投訴的責任。反復尋找理由只會讓客戶感覺這是你推卸責任的藉口。客戶並不關心誰對誰錯，他們只想問題能夠得到妥善的解決。向顧客致個歉，表示對他們造成了不便，然後繼續解釋可能的原因。在結束交流前，你應明確告知客戶你所打算採用的解決方式。
5. 向顧客提供補償 – 儘管每位投訴顧客都期望能有一個完美的解決方案，但實際處理結果往往會與他們的預期有所差距。公司應儘量快速有效地解決顧客問題，然後向有針對性地提供一定的補償。這樣做可以將顧客的注意力從問題本身轉移到補償待遇上來。
6. 事後跟進 – 不要因為顧客沒有回饋，你就以為萬事大吉了。事後跟進，確認該顧客是否真正對公司的服務感到滿意。這樣做不僅能表現出公司對顧客滿意度的在意程度，而且也能加強與該名顧客之間的關係。
7. 預防措施 – 將每一次投訴視作為一種學習與改善的機會。找出每次顧客投訴的原因所在，然後盡力彌補不足。 有些問題往往並不嚴重，而且也很容易避免重複發生。
顧客投訴是檢驗公司經營的良機。與其為此感到沮喪，不如將它視作為一種能夠加強顧客關係，並提供更好的產品與服務的契機。
Thursday, March 27, 2008
CRM建設烽煙正旺 上海大眾服務“全攻略”
http://www.sina.com.cn 2008年03月26日 09:55 中華工商時報
2008年年初，中國汽車工業協會發佈的汽車工業產銷統計資料顯示：2007年我國乘用車產銷呈較快增長，分別達638.11萬輛和629.75萬輛，乘用車市場需求繼續保持穩定上漲態勢。其中，上海大眾行銷轉型步入佳境，全年直銷突破43.6萬輛，再創歷史新高。專家分析，上海大眾持續領跑國內轎車市場，銷量一路飄紅，CRM ( 顧客關係管理 ) 功不可沒，是消費者和廠商共贏的不二法門。
第一章：高度入手到策略為先
上海大眾的CRM不僅僅是一種顧客關係管理軟體，更是一項商業策略，代表了上海大眾由產品策略向使用者策略的重大轉移。在此戰略下，上海大眾將品牌形象與顧客體驗相聯接。在CRM資料庫中，每一個顧客都有完整的終生檔案，保證上海大眾能夠對該顧客有一個全面的瞭解，避免了多條資料導致資料更新滯後和丟失的隱患。通過跟蹤顧客行為和交易記錄，分析顧客行為與市場活動的相關性，進而指導和調整品牌宣傳和品牌形象的塑造。
值得一提的是，上海大眾沒有像大部分企業那樣僅僅將這份資料用於顧客關係的管理，而是開創性地將這些資訊共用到其服務領域，在保證客戶資料新鮮而準確的同時，據此提供個性化的服務，並引導客戶的品牌體驗，最終形成良性的品牌顧客關係，實現閉環行銷。上海大眾的CRM從本質上講是將企業的創新能力與消費者所珍視的價值聯繫起來，為消費者提供價值創新使其獲得最大程度的滿足，從而使企業永遠活躍在“與客戶共鳴”的浪尖中。
第二章：規模試點到全面推行
在CRM體系的模式方面，上海大眾採取了企業為主導的業務模式，根據自身發展及市場需求自主開發。企業對整套CRM體系擁有自主智慧財產權和綜合開發能力，並可根據市場及業務發展情況靈活地調整，具備適應越來越多樣化、複雜化市場需求的擴展性。
在實施方面，上海大眾的CRM發展由最初的小規模試點，局部實驗，到全面推行，將先進的CRM理念與務實嚴謹的大眾態度相結合，在實踐中不斷調整和優化，使CRM項目得到完善。目前上海大眾CRM體系由“顧客資訊管理”和“顧客關係管理”兩大環節構成，並形成了良性的螺旋型上升的閉環行銷模式。
第三章：打造平臺到整合優勢
在“客戶生命週期管理”理念的指引下，上海大眾整合核心優勢以強化CRM的競爭力。上海大眾的顧客服務中心是其CRM戰略的核心基礎和重要實施平臺。這一顧客服務中心基於同一資料庫平臺，擁有三條熱線，月呼入和呼出的處理能力超過15萬通。這一五星級呼叫中心不僅有利於提高上海大眾與客戶之間的溝通品質，完善客戶資料及回饋資訊的管理，更通過整合售後與銷售服務熱線，有助於上海大眾建立中國汽車行業唯一的“銷售諮詢”和“售後服務”整合運營、管理呼叫中心。
目前，上海大眾客戶服務中心已發展為集電話、直郵、傳真、電子郵件、短信及互聯網等多樣化顧客溝通管道于一體的整合性客戶溝通平臺，初步形成了整合性的關係行銷架構。不僅如此，上海大眾客戶服務呼叫中心連續三年獲得“中國最佳呼叫中心”稱號，並獲得了“五星級客戶服務中心”認證，成為中國汽車業規模最大的五星級客戶服務中心。
同時，作為國內保有量最大的轎車生產企業，上海大眾產品和行銷服務網路遍佈全國各地。上海大眾“四位一體”經銷商和特約維修站總計達1000多家，形成了分佈最廣、布點最密的轎車行銷與售後服務網路。
作為汽車行業中唯一實現“顧客管理大獎”三連冠的企業，2007年開始，上海大眾基於“顧客發展迴圈”主動出擊，實現以“鎖定目標顧客、開發潛在顧客、促成成交顧客和培育忠誠顧客”這四方面為主體的“把握未來的主動行銷模式”。可以預測的是，上海大眾對創新的持續深化，在鑄就汽車行業最具影響力的CRM體系的同時，也為搶佔競爭制高點打下了堅實的基礎。
2008年年初，中國汽車工業協會發佈的汽車工業產銷統計資料顯示：2007年我國乘用車產銷呈較快增長，分別達638.11萬輛和629.75萬輛，乘用車市場需求繼續保持穩定上漲態勢。其中，上海大眾行銷轉型步入佳境，全年直銷突破43.6萬輛，再創歷史新高。專家分析，上海大眾持續領跑國內轎車市場，銷量一路飄紅，CRM ( 顧客關係管理 ) 功不可沒，是消費者和廠商共贏的不二法門。
第一章：高度入手到策略為先
上海大眾的CRM不僅僅是一種顧客關係管理軟體，更是一項商業策略，代表了上海大眾由產品策略向使用者策略的重大轉移。在此戰略下，上海大眾將品牌形象與顧客體驗相聯接。在CRM資料庫中，每一個顧客都有完整的終生檔案，保證上海大眾能夠對該顧客有一個全面的瞭解，避免了多條資料導致資料更新滯後和丟失的隱患。通過跟蹤顧客行為和交易記錄，分析顧客行為與市場活動的相關性，進而指導和調整品牌宣傳和品牌形象的塑造。
值得一提的是，上海大眾沒有像大部分企業那樣僅僅將這份資料用於顧客關係的管理，而是開創性地將這些資訊共用到其服務領域，在保證客戶資料新鮮而準確的同時，據此提供個性化的服務，並引導客戶的品牌體驗，最終形成良性的品牌顧客關係，實現閉環行銷。上海大眾的CRM從本質上講是將企業的創新能力與消費者所珍視的價值聯繫起來，為消費者提供價值創新使其獲得最大程度的滿足，從而使企業永遠活躍在“與客戶共鳴”的浪尖中。
第二章：規模試點到全面推行
在CRM體系的模式方面，上海大眾採取了企業為主導的業務模式，根據自身發展及市場需求自主開發。企業對整套CRM體系擁有自主智慧財產權和綜合開發能力，並可根據市場及業務發展情況靈活地調整，具備適應越來越多樣化、複雜化市場需求的擴展性。
在實施方面，上海大眾的CRM發展由最初的小規模試點，局部實驗，到全面推行，將先進的CRM理念與務實嚴謹的大眾態度相結合，在實踐中不斷調整和優化，使CRM項目得到完善。目前上海大眾CRM體系由“顧客資訊管理”和“顧客關係管理”兩大環節構成，並形成了良性的螺旋型上升的閉環行銷模式。
第三章：打造平臺到整合優勢
在“客戶生命週期管理”理念的指引下，上海大眾整合核心優勢以強化CRM的競爭力。上海大眾的顧客服務中心是其CRM戰略的核心基礎和重要實施平臺。這一顧客服務中心基於同一資料庫平臺，擁有三條熱線，月呼入和呼出的處理能力超過15萬通。這一五星級呼叫中心不僅有利於提高上海大眾與客戶之間的溝通品質，完善客戶資料及回饋資訊的管理，更通過整合售後與銷售服務熱線，有助於上海大眾建立中國汽車行業唯一的“銷售諮詢”和“售後服務”整合運營、管理呼叫中心。
目前，上海大眾客戶服務中心已發展為集電話、直郵、傳真、電子郵件、短信及互聯網等多樣化顧客溝通管道于一體的整合性客戶溝通平臺，初步形成了整合性的關係行銷架構。不僅如此，上海大眾客戶服務呼叫中心連續三年獲得“中國最佳呼叫中心”稱號，並獲得了“五星級客戶服務中心”認證，成為中國汽車業規模最大的五星級客戶服務中心。
同時，作為國內保有量最大的轎車生產企業，上海大眾產品和行銷服務網路遍佈全國各地。上海大眾“四位一體”經銷商和特約維修站總計達1000多家，形成了分佈最廣、布點最密的轎車行銷與售後服務網路。
作為汽車行業中唯一實現“顧客管理大獎”三連冠的企業，2007年開始，上海大眾基於“顧客發展迴圈”主動出擊，實現以“鎖定目標顧客、開發潛在顧客、促成成交顧客和培育忠誠顧客”這四方面為主體的“把握未來的主動行銷模式”。可以預測的是，上海大眾對創新的持續深化，在鑄就汽車行業最具影響力的CRM體系的同時，也為搶佔競爭制高點打下了堅實的基礎。
Wednesday, March 26, 2008
甲骨文向中國商業電訊用戶推出包含顧客關係管理的解決方案即時軟體
作者： CNET科技資訊網
CNETNews.com.cn
2008-03-26
CNET科技資訊網3月26日北京報導 甲骨文全球通信產品行銷與管道副總裁David Sharpley 昨天在接受記者採訪時表示：運營商正在嘗試把固網和移動的服務融合起來，過渡到以IP為基礎的整個網路中，這樣就產生了一系列新的服務和新的商業模式。
David Sharpley 認為，全球電信行業出現了兩種發展趨勢，第一是“超級競爭”的市場格局，第二是“融合通信”。“就城市和農村區分來看，城市電信行業服務的關鍵是要提高增值服務以更好地抓住客戶，而在農村，則是通過增加頻寬等方式提高電信服務的滲透率。”從融合通信的趨勢來看，目前在手機、寬頻和IPTV業務方面的增長十分強勁，無論PC、手機還是電視，各種各樣的通訊服務都在轉入到以IP為基礎的電子化溝通方案當中，對運營商來說，策略與業務模式、以及降低成本都變得很重要。
David Sharpley 表示：“對運營商和電信公司而言，關鍵是留住核心資產——客戶。與此同時，融合需求下產生了下一代電信服務，在中國，中國聯通、中國電信等等都在嘗試把固網和移動的服務融合起來，過渡到以IP為基礎的整個網路中，這樣就產生了一系列新的服務和新的商業模式。”
另一方面，人們正在創造各種全新的生活方式，比如電子遊戲，語音服務，各種媒體終端的應用，這也使得新的管道和合作夥伴關係層出不窮。
各種各樣的新型網路、手機，還有各種媒體的應用。所以就出現了新的管道和合作夥伴。新的管道和合作夥伴，尤其是合作夥伴關係在目前這種新媒體層出不窮的時代顯得尤為重要。
CEO想什麼？
在這場變革中，首席執行官們的希望是什麼？David Sharpley 說：甲骨通過調查發現，通信行業的CEO們至少有5個方面的期望：1，把創新性的服務引入市場，2，提升客戶滿意度，3，改善交叉銷售或垂直銷售，使得每用戶平均收入和每用戶平均利潤都有所提高，4，減少計費問題和收入漏洞，5，控制成本，提升效率。
根據甲骨文聯合經濟學家情報部所做的一項全球電信行業研究調查資料，全球92%的運營商都已經引入“以客戶為中心”的戰略，但是，只有不到15％的人認為他們的策略非常成功；85％的企業都不是非常成功。問題在於，41％的運營商認為沒有掌握足夠的客戶資料，32％的人不知道要搜集什麼樣的客戶資料，而且不知道怎麼利用搜集起來的資料，而29％的人認為資料太分散，追蹤起來非常困難。
甲骨文稱，這次調查範圍遍及全球，調查了164家全球知名電信企業，其中40％來自亞太地區。
甲骨文推出AIA架構
據David Sharpley 介紹，甲骨文的通信行業市場策略包括三個部分。第一，向客戶提供模組化的應用產品，它們遵從通用，開放，標準性三方面的標準；提供按產品分類的集成方案，以及針對特定行業業務流程的完整套件；同時，通過靈活的部署和產品寫作促進業務轉型。
在此次發佈會上，甲骨文還向中國用戶推出了面向電信行業的應用集成架構（AIA）。甲骨文表示，AIA是建立在開放標準之上的一個大的應用框架，能提供可擴展、按產品化的元件。AIA可以包含顧客關係管理 (Customer Relationship Management)、計費與收入管理、ERP、運營支撐系統和服務交付平臺等。
甲骨文全球市場總監 Josh Aroner接受CNET記者採訪時說：AIA架構並不專屬於甲骨文產品，還可以説明系統集成商及其他合作夥伴在甲骨文的平臺上集成其他的應用產品。
甲骨文近年來在自身大力加強研究與開發的同時，還進行了多次收購來進一步擴充Oracle通信產品的技術力量：通過收購TimesTen，Oracle通信產品獲得了即時使用的記憶體中資料庫；通過收購Siebel，Oracle通信產品獲得了世界領先的CRM軟體；通過收購 Hotsip，Oracle通信產品獲得了IP網路的管理控制；通過收購Netcall，Oracle通信產品獲得了Parlay API的合法網路；通過收購Portal ，Oracle通信產品獲得了業界領先的計費和收入管理解決方案；通過收購Metasolv，甲骨文成了即時軟體的領先供應商；通過收購Netsure，Oracle通信產品獲得了網路智慧和分析解決方案。
CNETNews.com.cn
2008-03-26
CNET科技資訊網3月26日北京報導 甲骨文全球通信產品行銷與管道副總裁David Sharpley 昨天在接受記者採訪時表示：運營商正在嘗試把固網和移動的服務融合起來，過渡到以IP為基礎的整個網路中，這樣就產生了一系列新的服務和新的商業模式。
David Sharpley 認為，全球電信行業出現了兩種發展趨勢，第一是“超級競爭”的市場格局，第二是“融合通信”。“就城市和農村區分來看，城市電信行業服務的關鍵是要提高增值服務以更好地抓住客戶，而在農村，則是通過增加頻寬等方式提高電信服務的滲透率。”從融合通信的趨勢來看，目前在手機、寬頻和IPTV業務方面的增長十分強勁，無論PC、手機還是電視，各種各樣的通訊服務都在轉入到以IP為基礎的電子化溝通方案當中，對運營商來說，策略與業務模式、以及降低成本都變得很重要。
David Sharpley 表示：“對運營商和電信公司而言，關鍵是留住核心資產——客戶。與此同時，融合需求下產生了下一代電信服務，在中國，中國聯通、中國電信等等都在嘗試把固網和移動的服務融合起來，過渡到以IP為基礎的整個網路中，這樣就產生了一系列新的服務和新的商業模式。”
另一方面，人們正在創造各種全新的生活方式，比如電子遊戲，語音服務，各種媒體終端的應用，這也使得新的管道和合作夥伴關係層出不窮。
各種各樣的新型網路、手機，還有各種媒體的應用。所以就出現了新的管道和合作夥伴。新的管道和合作夥伴，尤其是合作夥伴關係在目前這種新媒體層出不窮的時代顯得尤為重要。
CEO想什麼？
在這場變革中，首席執行官們的希望是什麼？David Sharpley 說：甲骨通過調查發現，通信行業的CEO們至少有5個方面的期望：1，把創新性的服務引入市場，2，提升客戶滿意度，3，改善交叉銷售或垂直銷售，使得每用戶平均收入和每用戶平均利潤都有所提高，4，減少計費問題和收入漏洞，5，控制成本，提升效率。
根據甲骨文聯合經濟學家情報部所做的一項全球電信行業研究調查資料，全球92%的運營商都已經引入“以客戶為中心”的戰略，但是，只有不到15％的人認為他們的策略非常成功；85％的企業都不是非常成功。問題在於，41％的運營商認為沒有掌握足夠的客戶資料，32％的人不知道要搜集什麼樣的客戶資料，而且不知道怎麼利用搜集起來的資料，而29％的人認為資料太分散，追蹤起來非常困難。
甲骨文稱，這次調查範圍遍及全球，調查了164家全球知名電信企業，其中40％來自亞太地區。
甲骨文推出AIA架構
據David Sharpley 介紹，甲骨文的通信行業市場策略包括三個部分。第一，向客戶提供模組化的應用產品，它們遵從通用，開放，標準性三方面的標準；提供按產品分類的集成方案，以及針對特定行業業務流程的完整套件；同時，通過靈活的部署和產品寫作促進業務轉型。
在此次發佈會上，甲骨文還向中國用戶推出了面向電信行業的應用集成架構（AIA）。甲骨文表示，AIA是建立在開放標準之上的一個大的應用框架，能提供可擴展、按產品化的元件。AIA可以包含顧客關係管理 (Customer Relationship Management)、計費與收入管理、ERP、運營支撐系統和服務交付平臺等。
甲骨文全球市場總監 Josh Aroner接受CNET記者採訪時說：AIA架構並不專屬於甲骨文產品，還可以説明系統集成商及其他合作夥伴在甲骨文的平臺上集成其他的應用產品。
甲骨文近年來在自身大力加強研究與開發的同時，還進行了多次收購來進一步擴充Oracle通信產品的技術力量：通過收購TimesTen，Oracle通信產品獲得了即時使用的記憶體中資料庫；通過收購Siebel，Oracle通信產品獲得了世界領先的CRM軟體；通過收購 Hotsip，Oracle通信產品獲得了IP網路的管理控制；通過收購Netcall，Oracle通信產品獲得了Parlay API的合法網路；通過收購Portal ，Oracle通信產品獲得了業界領先的計費和收入管理解決方案；通過收購Metasolv，甲骨文成了即時軟體的領先供應商；通過收購Netsure，Oracle通信產品獲得了網路智慧和分析解決方案。
Tuesday, March 18, 2008
CRM Case 4: GlaxoSmithKline’s Committed Quitters
Introduction
Pharmaceutical companies exploit the opportunity that customer relationship management (顧客關係管理) provides in increasing understanding of its patients. If this knowledge is fed into improving the pharma-patient relationship, it has the potential to boost patient support and, therefore, satisfaction. Improved patient satisfaction could ultimately lead to improved compliance, but can also be extended further into developing brand loyalty and maximizing retention. The case will now focus on highlighting pharmaceutical company which exemplify exceptional customer relationship management (顧客關係管理) within their operations.
Case Study
GlaxoSmithKline’s Committed Quitters
The added value that a tailored CRM program offers contributes to the perceived brand value that patients and physicians associate with a product. The following case study looks at an OTC (over-the-counter) brand that was supported effectively by a personalized support program that helped build brand loyalty and improve compliance. Components of this initiative may have applicability to prescription products.
Purchasers of GlaxoSmithKline’s smoking cessation products, such as Nicorette, Commit and NicoDerm, received free enrollment in Committed Quitters. Committed Quitters is a personalized stop smoking behavioral support plan that offers advice and counseling for smokers trying to quit, using GlaxoSmithKline’s nicotine replacement therapy produces. It is designed to help patients break the psychological dependence on cigarettes, while the smoking cessation products help relieve the physical dependence.
When GlaxoSmithKline’s smoking cessation products, particularly Nicorette and NicoDerm, were moving from prescription products to over-the-counter (OTC) status in the US in 1996, the FDA mandated that a support program be made available to consumers. A physician support program had already been provided. MicroMass (a CRM provider) was selected to handle the US program. In Europe, HealthMedia controls a European version of the program. When MicorMass developed the US Committed Quitters Program in 1996 for GlaxoSmithKline’s Nicorette and NicoDerm OTC (over-the-counter) brands, it set an industry standard for personalized smoking cessation and education programs that is now being replicated worldwide.
What does the program involve?
Committed Quitters involved a free, personally tailored quit plan, complete with newsletters, award certificates and other motivational materials, as well as a toll-free help line. Participants enrolled in the program by telephoning the toll-free number found inside the packaging or online at Committed Quitters. Patients were asked a series of questions and submitted a detailed smoking history. They then received a tailored profile and quitting program.
A series of customized self-help materials were sent throughout the 8-12 week course of therapy, to help users successfully cope with their specific triggers and issue in quitting. The program provides customized materials according to the individual’s smoking history and reasons for quitting and therefore, represented a departure, such as an untailored user guide or audiotape for helping smokers quit smoking.
Results
As of June 2000, a total of 575,000 consumers had enrolled in the Committed Quitters program since its launch in 1996. During this period, the program recorded a 350% increase in refills, and according to independent research conducted at the University of Pittsburgh (published in 2000), program participants were 56% more likely to quit smoking for 120 days than non-participants.
When compared to nicotine replacement therapy alone, the Committed Quitters support program had been clinically proven to increase a smoker’s chance of quitting successfully by up to 26% when paired with NicoDerm CQ and by up to 50% when paired with Nicorette, versus using either of these products alone (company press releases, October 2001)
In Europe, a study of 3971 smokers using the NicoDerm CQ 21 mg patch and receiving either HealthMedia’s tailored Committed Quitters Stop Smoking Pan or untailored support was conducted. There was a 28% increase in the number of people stopping smoking with the tailored support programs over the untailored, with 55% able to sustain 10 weeks of continuous abstinence from smoking as opposed to 43%. From the sales point of view, participants with the tailored materials purchased over 1445 more boxes than those with generic materials.
Pharmaceutical companies exploit the opportunity that customer relationship management (顧客關係管理) provides in increasing understanding of its patients. If this knowledge is fed into improving the pharma-patient relationship, it has the potential to boost patient support and, therefore, satisfaction. Improved patient satisfaction could ultimately lead to improved compliance, but can also be extended further into developing brand loyalty and maximizing retention. The case will now focus on highlighting pharmaceutical company which exemplify exceptional customer relationship management (顧客關係管理) within their operations.
Case Study
GlaxoSmithKline’s Committed Quitters
The added value that a tailored CRM program offers contributes to the perceived brand value that patients and physicians associate with a product. The following case study looks at an OTC (over-the-counter) brand that was supported effectively by a personalized support program that helped build brand loyalty and improve compliance. Components of this initiative may have applicability to prescription products.
Purchasers of GlaxoSmithKline’s smoking cessation products, such as Nicorette, Commit and NicoDerm, received free enrollment in Committed Quitters. Committed Quitters is a personalized stop smoking behavioral support plan that offers advice and counseling for smokers trying to quit, using GlaxoSmithKline’s nicotine replacement therapy produces. It is designed to help patients break the psychological dependence on cigarettes, while the smoking cessation products help relieve the physical dependence.
When GlaxoSmithKline’s smoking cessation products, particularly Nicorette and NicoDerm, were moving from prescription products to over-the-counter (OTC) status in the US in 1996, the FDA mandated that a support program be made available to consumers. A physician support program had already been provided. MicroMass (a CRM provider) was selected to handle the US program. In Europe, HealthMedia controls a European version of the program. When MicorMass developed the US Committed Quitters Program in 1996 for GlaxoSmithKline’s Nicorette and NicoDerm OTC (over-the-counter) brands, it set an industry standard for personalized smoking cessation and education programs that is now being replicated worldwide.
What does the program involve?
Committed Quitters involved a free, personally tailored quit plan, complete with newsletters, award certificates and other motivational materials, as well as a toll-free help line. Participants enrolled in the program by telephoning the toll-free number found inside the packaging or online at Committed Quitters. Patients were asked a series of questions and submitted a detailed smoking history. They then received a tailored profile and quitting program.
A series of customized self-help materials were sent throughout the 8-12 week course of therapy, to help users successfully cope with their specific triggers and issue in quitting. The program provides customized materials according to the individual’s smoking history and reasons for quitting and therefore, represented a departure, such as an untailored user guide or audiotape for helping smokers quit smoking.
Results
As of June 2000, a total of 575,000 consumers had enrolled in the Committed Quitters program since its launch in 1996. During this period, the program recorded a 350% increase in refills, and according to independent research conducted at the University of Pittsburgh (published in 2000), program participants were 56% more likely to quit smoking for 120 days than non-participants.
When compared to nicotine replacement therapy alone, the Committed Quitters support program had been clinically proven to increase a smoker’s chance of quitting successfully by up to 26% when paired with NicoDerm CQ and by up to 50% when paired with Nicorette, versus using either of these products alone (company press releases, October 2001)
In Europe, a study of 3971 smokers using the NicoDerm CQ 21 mg patch and receiving either HealthMedia’s tailored Committed Quitters Stop Smoking Pan or untailored support was conducted. There was a 28% increase in the number of people stopping smoking with the tailored support programs over the untailored, with 55% able to sustain 10 weeks of continuous abstinence from smoking as opposed to 43%. From the sales point of view, participants with the tailored materials purchased over 1445 more boxes than those with generic materials.
CRM case 3: HSBC DriverQuote
Introduction
The HSBC case study considers how detailed customer research through customer relationship management (顧客關係管理) enabled the HSBE to develop an award-winning product with its DriverQuote service, a vehicle quotation system which enables companies to compare vehicles by different categories that fit in with company policy.
Case Study
HSBC DriverQuote
Winning service
In 2003 HSBC won the Institute of Financial Service Innovation Award for the Most Innovative eDelivery Channel for its DriverQuote service. The service enables fleet managers and company car drivers to get quotes and order vehicles online. This follows the Fleet Innovation Gold Award given to HSBC for DriverQuote by the leading fleet and business car magazine, Fleet Week, Earlier in 2003.
HSBC DriverQuote was designed to be an easy-to-use vehicle quotation system that takes the burden off fleet managers and allow company car drivers to compare vehicles according to different categories such as emissions, price or fuel consumption based on their own organization’s car policy.
HSBC’s innovation for business customers achieved further success at the Awards, with its Business Internet Banking service winning the overall Grand Prix Winner-of-Winners prize and Best Internet Banking Service title.
Big business customers
Since its launch in 2002, over 255 companies have committed to installing HSBC DriverQuote, which equated to a fleet size of nearly 51,000 cars. Some of the UK’s largest fleets, including AT&T, Coca-Cola Enterprises and the Co-operative Wholesale Society are already using the system, following highly successful pilots.
DriverQuote abilities
HSBC DriverQuote differs to most other quotation systems in that it can be configured online to match a company’s tightly defined car policy by: setting the allocation criteria by price, fuel type, CO2 value, whole life costs, or engine size; restricting optional extras; reflecting negotiated manufacturer trading terms; and ensuring drivers only produce quotations appropriate to their grade or allocation.
Drivers can research the latest vehicle information and source instant quotations together with the financial implication for them in terms of contribution or tax. Once drivers have made their final decision and the fleet manager has authorized the order, HSBC has a policy of placing an order within 2 hours.
Lorraine Lea, head of ifs\BT Financial Innovation Awards, said: “The judges decided to award HSBC Vehicle Finance with the Most Innovative eDelivery Channel for 2003 because of its innovative design and clear focus on the need of the customer.”
Tim Holmes, head of HSBC Vehicle Finance, said: “The award for HSBC DriverQuote is a great tribute to our staff – they listened to our customers and understood their needs and then delivered a world class solution that drastically reduces the fleet manager’s workload, empowers driver and brings down the cost of motoring for the business.”
The HSBC case study considers how detailed customer research through customer relationship management (顧客關係管理) enabled the HSBE to develop an award-winning product with its DriverQuote service, a vehicle quotation system which enables companies to compare vehicles by different categories that fit in with company policy.
Case Study
HSBC DriverQuote
Winning service
In 2003 HSBC won the Institute of Financial Service Innovation Award for the Most Innovative eDelivery Channel for its DriverQuote service. The service enables fleet managers and company car drivers to get quotes and order vehicles online. This follows the Fleet Innovation Gold Award given to HSBC for DriverQuote by the leading fleet and business car magazine, Fleet Week, Earlier in 2003.
HSBC DriverQuote was designed to be an easy-to-use vehicle quotation system that takes the burden off fleet managers and allow company car drivers to compare vehicles according to different categories such as emissions, price or fuel consumption based on their own organization’s car policy.
HSBC’s innovation for business customers achieved further success at the Awards, with its Business Internet Banking service winning the overall Grand Prix Winner-of-Winners prize and Best Internet Banking Service title.
Big business customers
Since its launch in 2002, over 255 companies have committed to installing HSBC DriverQuote, which equated to a fleet size of nearly 51,000 cars. Some of the UK’s largest fleets, including AT&T, Coca-Cola Enterprises and the Co-operative Wholesale Society are already using the system, following highly successful pilots.
DriverQuote abilities
HSBC DriverQuote differs to most other quotation systems in that it can be configured online to match a company’s tightly defined car policy by: setting the allocation criteria by price, fuel type, CO2 value, whole life costs, or engine size; restricting optional extras; reflecting negotiated manufacturer trading terms; and ensuring drivers only produce quotations appropriate to their grade or allocation.
Drivers can research the latest vehicle information and source instant quotations together with the financial implication for them in terms of contribution or tax. Once drivers have made their final decision and the fleet manager has authorized the order, HSBC has a policy of placing an order within 2 hours.
Lorraine Lea, head of ifs\BT Financial Innovation Awards, said: “The judges decided to award HSBC Vehicle Finance with the Most Innovative eDelivery Channel for 2003 because of its innovative design and clear focus on the need of the customer.”
Tim Holmes, head of HSBC Vehicle Finance, said: “The award for HSBC DriverQuote is a great tribute to our staff – they listened to our customers and understood their needs and then delivered a world class solution that drastically reduces the fleet manager’s workload, empowers driver and brings down the cost of motoring for the business.”
微軟推出首個中文化CRM軟體
ZDNet記者馬培治／台北報導
2008/03/10 19:44
微軟今(10)日宣佈在台推出顧客關係管理軟體Dynamics CRM的首個中文化版本，加碼本地商業應用軟體市場。
微軟今發表商用套裝軟體產品線Dynamics中的新版顧客關係管理軟體CRM 4.0，除了首度支援繁體中文的操作介面，並增強既有的客戶管理模型及安全性設計，強調在沒有企業私有網路或目錄服務(AD)的情況下，仍可安全運行，此外亦強調與Office的整合更為緊密，可直接在Office介面中使用CRM，不必再另開程式執行視窗，企圖藉中文化與新功能搶攻本地CRM市場。
Dynamics CRM 4.0並非微軟首次在台灣推出的CRM版本，不過早前版本一直未中文化，在地化程度不如本土業者如通用數碼等，功能相較於主流大廠如被Oracle併購的Siebel等亦較為陽春，導致採用客戶成長速度有限。不過在推出中文化版本後，且搭配上CRM市場的成長，微軟認為前景將有所改觀。
微軟引述資策會資訊市場情報中心(MIC)的報告指出，2007台灣CRM應用軟體總支出達到12億台幣的規模，2010年並可望成長至19億，「不管是大型或中小企業，CRM未來市場應用潮流趨勢可期，」微軟中小企業解決方案暨經銷事業群總經理胡世衛透過新聞稿表示。
代理銷售Dynamics CRM的業者也相當看好未來發展。自3.0版本開始銷售的逸凡科技副總經理張賜賢便說，早前由於只有英文版本，產品只能賣給國際化程度較高的公司，銷售一年來也不過只有健身器材業者喬山、通訊設備廠合勤以及陽明海運三家客戶，但中文版計劃一出，「目前在談的就不只三家，全年預計可增加20個新客戶，」張賜賢說。
原廠與經銷商都看好微軟CRM前景，但分析師的態度則相對保守。
「CRM已經算是成熟的市場了，要再有顯著成長不易，」IDC(國際數據資訊)企業應用資深分析師薛如珊表示，從營收面來看，Siebel和Teradata就瓜分了本地大型企業CRM市場的大半，微軟中文化和Office整合等優勢雖的確有吸引力，「但要快速擴張也不容易，」她說。
「中小型企業多半則根本還是用Excel來做CRM，微軟的價格若無法壓低，也不容易快速打入這塊仍是空白的市場，」她說。
微軟並未提供Dynamics CRM的售價，不過通路業者表示，每個主機授權費用約10萬元，外加每個使用者約3.8萬元的授權費，一張訂單至少五、六十萬跑不掉。
SaaS版本暫不引進台灣
甫推出中文版本的Dynamics CRM 4.0，其實早在一月底就已在美國推出英文版本，當時微軟大力強調的，其實是支援SaaS的服務模式，還推出了兩個SaaS線上代管版本：由經銷商維運的Partner Hosting與微軟本身維運的Live版本。
不過顯然微軟在台灣市場並未強調SaaS，因為前者目前還在招募本地經銷商，後者微軟則暫不打算引進台灣。
微軟並未透露目前Partner Hosting CRM代管服務的招商進度，但現有經銷業者逸凡科技是直接表態：沒這打算。
「代管要建機房、備援，投資太大，經銷商根本做不起來，」張賜賢說，台灣企業對SaaS的接受度還不夠明確，且本土企業常有獨特的客製化需求，對於SaaS講究一致性的服務來說，並不適合。
不過分析師卻認為，目前國內CRM市場的空白主要在100人以下的小型企業，「SaaS反而是填補這塊市場的理想選擇，」薛如珊說。
她表示，本地小型企業對代管式服務的接受度越來越高，而Salesforce.com也在天新之外，簽下第二家本地代理商昊青，再加上本地主機代管業者戰國策日前亦投入CRM代管服務，「本地CRM市場在小型企業與SaaS上，反而比較看得到成長潛力，」薛如珊說。
2008/03/10 19:44
微軟今(10)日宣佈在台推出顧客關係管理軟體Dynamics CRM的首個中文化版本，加碼本地商業應用軟體市場。
微軟今發表商用套裝軟體產品線Dynamics中的新版顧客關係管理軟體CRM 4.0，除了首度支援繁體中文的操作介面，並增強既有的客戶管理模型及安全性設計，強調在沒有企業私有網路或目錄服務(AD)的情況下，仍可安全運行，此外亦強調與Office的整合更為緊密，可直接在Office介面中使用CRM，不必再另開程式執行視窗，企圖藉中文化與新功能搶攻本地CRM市場。
Dynamics CRM 4.0並非微軟首次在台灣推出的CRM版本，不過早前版本一直未中文化，在地化程度不如本土業者如通用數碼等，功能相較於主流大廠如被Oracle併購的Siebel等亦較為陽春，導致採用客戶成長速度有限。不過在推出中文化版本後，且搭配上CRM市場的成長，微軟認為前景將有所改觀。
微軟引述資策會資訊市場情報中心(MIC)的報告指出，2007台灣CRM應用軟體總支出達到12億台幣的規模，2010年並可望成長至19億，「不管是大型或中小企業，CRM未來市場應用潮流趨勢可期，」微軟中小企業解決方案暨經銷事業群總經理胡世衛透過新聞稿表示。
代理銷售Dynamics CRM的業者也相當看好未來發展。自3.0版本開始銷售的逸凡科技副總經理張賜賢便說，早前由於只有英文版本，產品只能賣給國際化程度較高的公司，銷售一年來也不過只有健身器材業者喬山、通訊設備廠合勤以及陽明海運三家客戶，但中文版計劃一出，「目前在談的就不只三家，全年預計可增加20個新客戶，」張賜賢說。
原廠與經銷商都看好微軟CRM前景，但分析師的態度則相對保守。
「CRM已經算是成熟的市場了，要再有顯著成長不易，」IDC(國際數據資訊)企業應用資深分析師薛如珊表示，從營收面來看，Siebel和Teradata就瓜分了本地大型企業CRM市場的大半，微軟中文化和Office整合等優勢雖的確有吸引力，「但要快速擴張也不容易，」她說。
「中小型企業多半則根本還是用Excel來做CRM，微軟的價格若無法壓低，也不容易快速打入這塊仍是空白的市場，」她說。
微軟並未提供Dynamics CRM的售價，不過通路業者表示，每個主機授權費用約10萬元，外加每個使用者約3.8萬元的授權費，一張訂單至少五、六十萬跑不掉。
SaaS版本暫不引進台灣
甫推出中文版本的Dynamics CRM 4.0，其實早在一月底就已在美國推出英文版本，當時微軟大力強調的，其實是支援SaaS的服務模式，還推出了兩個SaaS線上代管版本：由經銷商維運的Partner Hosting與微軟本身維運的Live版本。
不過顯然微軟在台灣市場並未強調SaaS，因為前者目前還在招募本地經銷商，後者微軟則暫不打算引進台灣。
微軟並未透露目前Partner Hosting CRM代管服務的招商進度，但現有經銷業者逸凡科技是直接表態：沒這打算。
「代管要建機房、備援，投資太大，經銷商根本做不起來，」張賜賢說，台灣企業對SaaS的接受度還不夠明確，且本土企業常有獨特的客製化需求，對於SaaS講究一致性的服務來說，並不適合。
不過分析師卻認為，目前國內CRM市場的空白主要在100人以下的小型企業，「SaaS反而是填補這塊市場的理想選擇，」薛如珊說。
她表示，本地小型企業對代管式服務的接受度越來越高，而Salesforce.com也在天新之外，簽下第二家本地代理商昊青，再加上本地主機代管業者戰國策日前亦投入CRM代管服務，「本地CRM市場在小型企業與SaaS上，反而比較看得到成長潛力，」薛如珊說。
CRM case 2: British Gas case study
Introduction
In recent times, utilities such as British Gas have begun to spend significant amounts of money in order to better understand their customers through customer relationship management (顧客關係管理) tools. In the UK market of the future, customers are expected to start selecting or staying with suppliers on the basis of service rather than product and price. Customer relationship management (顧客關係管理) is providing the means to best understand the customer during this process in order to match expectations with experience. However, utilities thus far have generally failed to analyze their own workforces in relation to the proposition that they are promoting.
On the whole, this has been due to a lack of applicable data being driven by the HR departments. Market research has certainly uncovered the link between variables such as employee satisfaction and customer satisfaction, but has done little to define and then influence the chain of causation between them.
British Gas now readily accepts the link between employee morale, perceptions of the business, and the service that it delivers at the front line. It is also beginning to understand what types of employee behavior creates the greatest level of customer satisfaction among customers in particular situations. If this can be understood then efficiencies can be gained with a complementary increase in customer satisfaction. Already companies like Marks & Spencer, Royal Bank of Scotland and Vodafone are applying these kinds of workforce metrics to answer the needs of identified customer segments.
British Gas is to be the focus of this report because of its movements towards innovative new methods within its call centers, designed to improve the overall package it provides to consumers. The company has shunned examples set by other firms, setting up high tech centers in the UK rather than abroad and investing heavily in its operatives in order to facilitate a smoother, more efficient support system.
Case Study
Overview of workforce metrics in the marketplace
Recognizing that value generation is the future of electricity supply, British Gas is now investing in providing the systems to enable call center agents to deliver in the “moments of truth” customer contacts. This has meant a wholesale change to the back office to provide agents with the tools to be able to act in this manner, but also a reappraisal of HR practices for rewarding particular types of behavior. Indeed, old standards of performance measurement and rewards will inhibit nay change towards a new proposition based on targeted service.
From the technology side, British Gas’ systems enable it to identify “know callers” so that agent can view their transaction history and type of customer. This in turn helps the agent to tailor their response according to what and how many products the customer has bought, and whether they pay on time. This can even enable operational metrics such as time of call to be adjusted to better guide the agent for particular caller types.
From the customer’s perspective, the agent is then empowered to handle their particular query without the need to be handed off to other agents with the consequent repetition of their details and concerns.
Attracting mature applicants
The advantage to British Gas is the opportunity to deliver elite service to high-value customers, and a basic service to lower-value ones. The ability to recognize and then act upon this has called for a change in its resourcing model in order to attract more mature applicants with relevant product and service experience. To date, most of the company’s call center applicants tend to be between 20-24 years of age, and cannot necessarily relate to older customers’ generation expectations.
Certainly, as staff are expected to become proactive, involved in market research for products, cross-selling products, and profiling customers, a greater level of knowledge will be required. Unsurprisingly, British gas’ Scottish subsidiary, Scottish Gas, has therefore taken the decision to invest ￡21 million in a call center in Edinburgh instead of following the call factory/low cost option of Powergen in outsourcing certain service functions to India. Higher skill, high levels of commitment, and high morale will be one of the keys to success in delivering the multi-service proposition effectively and profitably.
Application of workforce metrics at British Gas
Call centers, operating on an independent basis, currently serve British Gas’s multi-service proposition, which includes energy, home services and insurance. Each center is organized around particular specialisms and product sets. However, in tangent with the development to computer systems, staff responsibilities are being reappraised. Each service member is being allocated one of three areas:
1) Customer Service
2) Customer Sales
3) Customer Support (Processing)
Within each of these areas, particular skills and competencies are stressed in training, taking a “job family” approach to support them. By aligning skill sets, knowledge and competencies with particular activities, staff can be more confident in their approach, and better empowered to handle customer service queries. By assigning individual role profiles to the three job families, employees understand what skills are required of them, and the performance measures related to their specific functions along with the associated reward framework.
Whilst this approach has been taken in the service centers initially, it is now being developed across British Gas. All employees from front to the back office are now being assigned to particular job families, with their reward packages being redeveloped as a result.
Implementation of job-family approach
The job-family approach has yet to be completed, but British Gas is considering introducing further layers to its front-line segmentation. Just as companies like Vodafone and Orange have gone about matching employee segments to customer segments, British Gas is now assessing these principles in accordance with its own customer relationship management (顧客關係管理) approach. In future this should allow the delivery of particular customer behavior aimed towards retaining and developing the relationship with exiting customers whilst also acquiring new ones.
Incentives and new billing techniques
British Gas now offers a paperless billing service, providing customers with a ￡5 annual discount per fuel for signing away from traditional billing. However, the company’s customers still expect excellent service, since these have been heir leading brand values in advertising.
Customers believe they are doing the utility a favor by providing their own meter readings, feel annoyed about waiting at the call center, and are reluctant to go online to have their queries handled. The difference is that these customers have been raised with high service expectations, potentially higher than those that can be profitably met. At a low cost utility like Atlantic, meter readings are only read once a year, with most customers understanding that this is the consequence of a low price.
With this in mind, British Gas has begun to manage its customer expectations appropriately, and one step at a time. The guarantees are being raised level by level in accordance with investments, but should eventually encompass factors such as call response time, email response time, and numbers of meter readings or visits. By such means, the company, with its service brand promise, can begin to deliver upon its word without necessarily incurring the high costs of meeting unrealistically high current expectations.
Conclusions
British Gas has recognized the crucial value that service staff must play if it is to succeed in offering a multi-service proposition. Its call centers simply cannot become call factories if its staff are to be sufficiently empowered and interested to deliver the “moment of truth” service that can lead to improved customer value.
The job family approach cannot be viewed as a simple HR procedure, but should be examined in relation to the proposition as a whole. Job families have been created as a result of improved customer relationship management (顧客關係管理) capabilities that can identify the “moment of truth”, and then tailor the service response accordingly. This inevitably involves higher training costs, but should enable British Gas to provide a service level that is differentiated by customer type, and therefore differentiated from the level of service provided by other suppliers. For British Gas, call centers are not a “necessary evil”, but are a lead generator and a sales tool.
As the market matures and price diminishes in importance, the role of service should increase in the customer’s decision-making process regarding switching, which could work to the benefit of British Gas. Its ability to influence this through the workforce analytical approach is in turn dependent upon whether appropriate rewards can be introduced to alter existing staff’s approach to service. This will require ongoing review, appraisal, and adjustment if truly customer-centric service behavior is to develop.
CRM case 1: Anytime, Anywhere
Good running of customer relationship management (顧客關係管理) give an insight for firms to understand the market trend so that firms can adapt the changing environment and anticipate the future needs. Here is an article about how Microsoft makes use of customer relationship management (顧客關係管理) for their research and development of Windows Mobile software.
Anytime, Anywhere
By Tim Bajarin
About 10 years ago, I had an interesting discussion with Bill Gates while on a visit to Microsoft’s headquarters in Redmond. At the time, he was touting some new mobile software that Microsoft was about to release, and reiterating that this was part of his vision for “information at your fingertips, anytime and anywhere you happen to be.”
In fact, if you’ve been following Microsoft for any length of time, you already know that this mobile mantra has been one of the company’s major drivers. This is why it has made such an investment in Windows Mobile software, and why today the idea of delivering a more robust mobile operating system for laptops, tablets, and smartphones has become part of the company’s DNA.
As of last year, laptops outsold desktops; by decade’s end, some analysts believe that laptops will account for 65% of all computers sold. Today, smartphones represent only about 7% of the 1.1 billion cell phones sold annually, but by 2010, analysts believe they’ll account for up to 22%
The fact is that we’re becoming, more and more, a mobile society. Businesses and consumers want their information, email, applications-even entertainment-on demand, no matter where they happen to be.
That trend is clearly in the sight of all of the personal computer, consumer electronics, and mobile handset makers, as they and the telephony carriers rush to deliver high-speed wireless networks and mobile devices of all kinds, capable of delivering business in an instant.
New third-generation (3G) and fourth-generation (4G) wireless network will soon deliver wireless connection with speeds well over 4MBPS. In the future, WiMax networks will become the wireless workhorse, delivering connections up to 70 MBPS. And WiFi hotspots are popping up everywhere, making it easier to get connected even if you don’t have a cellular modem in your laptop.
As more and more applications get delivered via the internet cloud, the need for high-speed, smart, wireless devices will only increase. It’s time we prepared businesses and consumers alike for a world where business applications, information and even consumer-driven entertainment are delivered - as Bill Gates suggested a decade ago - “anytime and anywhere you happen to be.”
Tim Bajarin, president of Creative Strategies, is a leading authority within the Customer Relationship Management industry. He will also be a presenter at the destination CRM 2008 conference, taking place August 18-21 in New York.
Anytime, Anywhere
By Tim Bajarin
About 10 years ago, I had an interesting discussion with Bill Gates while on a visit to Microsoft’s headquarters in Redmond. At the time, he was touting some new mobile software that Microsoft was about to release, and reiterating that this was part of his vision for “information at your fingertips, anytime and anywhere you happen to be.”
In fact, if you’ve been following Microsoft for any length of time, you already know that this mobile mantra has been one of the company’s major drivers. This is why it has made such an investment in Windows Mobile software, and why today the idea of delivering a more robust mobile operating system for laptops, tablets, and smartphones has become part of the company’s DNA.
As of last year, laptops outsold desktops; by decade’s end, some analysts believe that laptops will account for 65% of all computers sold. Today, smartphones represent only about 7% of the 1.1 billion cell phones sold annually, but by 2010, analysts believe they’ll account for up to 22%
The fact is that we’re becoming, more and more, a mobile society. Businesses and consumers want their information, email, applications-even entertainment-on demand, no matter where they happen to be.
That trend is clearly in the sight of all of the personal computer, consumer electronics, and mobile handset makers, as they and the telephony carriers rush to deliver high-speed wireless networks and mobile devices of all kinds, capable of delivering business in an instant.
New third-generation (3G) and fourth-generation (4G) wireless network will soon deliver wireless connection with speeds well over 4MBPS. In the future, WiMax networks will become the wireless workhorse, delivering connections up to 70 MBPS. And WiFi hotspots are popping up everywhere, making it easier to get connected even if you don’t have a cellular modem in your laptop.
As more and more applications get delivered via the internet cloud, the need for high-speed, smart, wireless devices will only increase. It’s time we prepared businesses and consumers alike for a world where business applications, information and even consumer-driven entertainment are delivered - as Bill Gates suggested a decade ago - “anytime and anywhere you happen to be.”
Tim Bajarin, president of Creative Strategies, is a leading authority within the Customer Relationship Management industry. He will also be a presenter at the destination CRM 2008 conference, taking place August 18-21 in New York.
顧客關係管理問卷調查的須知 DO's and DON'Ts for CRM Survey
Customer relationship management (顧客關係管理) is essential to companies. Greatly understanding potential customers’needs and behaviors is one of the successful factors for them. They can gain and analyze the information through varieties of research method and then provide what products or services that potential customers’needs and wants.
Vovivi is the leading provider of Enterprise Feedback Management (EFM) solutions, providing online survey software, survey template, analytic expertise, and research services to decision makers in the enterprise, research, and government markets. Organizations worldwide, including more than half of the Fortune 500, rely on Vovivi to help them better identify employee satisfaction and act on that information in order to create long-term relationships, increase profitability, and facilitate time-critical actions that drive business results.
Don’t ask too many questions
It’s easy to ask too many questions or include questions that are very complex. Avoid questions that are too granular and try not to incorporate topics without a clear focus. You can easily scare away or confuse respondents and not get the information you are after.
Do keep surveys simple and focused
Studies show that keeping surveys short-with no more than 30 questions-is the best practice. In many cases surveys can be much shorter. Focus on a single underlying theme and ask questions to gather the exact information you need. Resist the temptation to ask, “Just one more question….”
Don’t take response for Granted
A survey is not successful without respondents. People have plenty of things to do with their time, and despite the importance you may place on the survey, it is usually not a high priority. If you don’t pay sufficient attention to how you recruit respondents, you may be faced with a poor response rate, a high abandonment rate, or both.
Do invite respondents with care
A strong invitation shows respect for recipients and their time. Studies have shown that most email recipients look at and email for eight seconds before deciding whether or not to take action. If you can’t grab a recipient’s action and provide them with a reason to take action in those eight seconds, you’ve lost them.
Don’t contribute to the spam problem
Everyone hates spam and spammers. But you don’t want them to hate you, your survey, or your company. To make sure you are not sending Spam, take care to avoid violating the CAN-SPAM Act and be sure you know where your lists are coming from.
Do use lists appropriately
The respondents to your survey will come from either your own lists (your customers or employees, for example), or from outside lists. If you are not using your own list, invite respondents using reputable, third-party list brokers or panel providers. These organizations enable distributions to their lists without directly providing you with the names and addressed of the prospective respondent.
Don’t substitute data for analysis
Once responses are compiled, many organizations present the data they’ve gathered in a linear fashion that exactly follows the order of the survey questions. Little analysis is performed and data is merely repeated for everyone to see. The data is not compelling and few people read the reports. In effect, the value of the survey data is severely degraded because people find it hard to see any actionable data in the survey.
Do analyze results and present a compelling story
Analysis is key to making the data useful, so don’t assume the data will speak for itself. Present results by telling a story using a combination of charts, graphs, and narrative. Use visual variety to lead your audience through the information and point out the important results. Don’t assume that just because data is presented on the page, people will read it. Use callouts and brief analysis to show people what’s important on each stage.
Don’t underestimate the value of data
All primary data is valuable because it provides information you can’t get anywhere else. The data you are collecting may originally have been intended for one purpose only, but most of the time it can have significant uses and value beyond that one project.
Do repurpose and share the data
As you analyze and report on your data, include colleagues who might benefit from the same information. You can also share it with your customers and prospects, with business partners, with press, and with anyone in your industry who might be interested in the results. Some organizations have developed a reputation for thought leadership in their markets simply by publicizing their survey results.
Vovivi is the leading provider of Enterprise Feedback Management (EFM) solutions, providing online survey software, survey template, analytic expertise, and research services to decision makers in the enterprise, research, and government markets. Organizations worldwide, including more than half of the Fortune 500, rely on Vovivi to help them better identify employee satisfaction and act on that information in order to create long-term relationships, increase profitability, and facilitate time-critical actions that drive business results.
Don’t ask too many questions
It’s easy to ask too many questions or include questions that are very complex. Avoid questions that are too granular and try not to incorporate topics without a clear focus. You can easily scare away or confuse respondents and not get the information you are after.
Do keep surveys simple and focused
Studies show that keeping surveys short-with no more than 30 questions-is the best practice. In many cases surveys can be much shorter. Focus on a single underlying theme and ask questions to gather the exact information you need. Resist the temptation to ask, “Just one more question….”
Don’t take response for Granted
A survey is not successful without respondents. People have plenty of things to do with their time, and despite the importance you may place on the survey, it is usually not a high priority. If you don’t pay sufficient attention to how you recruit respondents, you may be faced with a poor response rate, a high abandonment rate, or both.
Do invite respondents with care
A strong invitation shows respect for recipients and their time. Studies have shown that most email recipients look at and email for eight seconds before deciding whether or not to take action. If you can’t grab a recipient’s action and provide them with a reason to take action in those eight seconds, you’ve lost them.
Don’t contribute to the spam problem
Everyone hates spam and spammers. But you don’t want them to hate you, your survey, or your company. To make sure you are not sending Spam, take care to avoid violating the CAN-SPAM Act and be sure you know where your lists are coming from.
Do use lists appropriately
The respondents to your survey will come from either your own lists (your customers or employees, for example), or from outside lists. If you are not using your own list, invite respondents using reputable, third-party list brokers or panel providers. These organizations enable distributions to their lists without directly providing you with the names and addressed of the prospective respondent.
Don’t substitute data for analysis
Once responses are compiled, many organizations present the data they’ve gathered in a linear fashion that exactly follows the order of the survey questions. Little analysis is performed and data is merely repeated for everyone to see. The data is not compelling and few people read the reports. In effect, the value of the survey data is severely degraded because people find it hard to see any actionable data in the survey.
Do analyze results and present a compelling story
Analysis is key to making the data useful, so don’t assume the data will speak for itself. Present results by telling a story using a combination of charts, graphs, and narrative. Use visual variety to lead your audience through the information and point out the important results. Don’t assume that just because data is presented on the page, people will read it. Use callouts and brief analysis to show people what’s important on each stage.
Don’t underestimate the value of data
All primary data is valuable because it provides information you can’t get anywhere else. The data you are collecting may originally have been intended for one purpose only, but most of the time it can have significant uses and value beyond that one project.
Do repurpose and share the data
As you analyze and report on your data, include colleagues who might benefit from the same information. You can also share it with your customers and prospects, with business partners, with press, and with anyone in your industry who might be interested in the results. Some organizations have developed a reputation for thought leadership in their markets simply by publicizing their survey results.
Wednesday, March 12, 2008
顧客關係管理的定義 Definition of Customer Relationship Management CRM
Customer Relationship Management (顧客關係管理) can be defined as thestrategy by which a company attempts to maximize the value of its market by managing and maintaining the customer relationship. The goal is to improve customer retention and support market development, while reducing the operating costs attributed to sales, marketing and customer fulfillment activities.
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